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案例1丰田公司的职工管理制度（复习指导）1：本案例突出体现了哪项管理职能？答：体现了管理的激励职能。激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、动力等都构成了对人的激励，激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。2：根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。答：（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和常识，能够满足归属感和受人常识的需要。（2）职工参与管理，会使多数人受到激励，既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。案一1郭宁升任公司总裁后的思考（管理学与管理学）问题：1：你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2：你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。3；如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？提示：实践是培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重，要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力、人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者、代言人、谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。案例一（2）工厂经理比尔的工作（管理学与管理学）问题：1试从管理职能的角度分析比尔的工作。2试运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成以下图内容：提示：管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制等。比尔作为一名工厂的经理，每天在履行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。案例二1：文化到位找到新感觉（管理理论形成）问题：1：银华公司是怎么认识到企业文化的作用的？答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引入先进的管理理念，即企业文化。2：银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？答：1）从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。2）从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为；定期组织员工学习等等。3）加强投入，包括人、财、物的投入。3：怎样认识企业文化的本质和作用？答：企业文化是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它包括：精神文化，制度文化和物质文化。优秀的企业文化对外可以促进形成独特的企业形象定们，产生品牌效应，拓展市场和增加产品附加值；对内则形成强大的凝聚力，起到学习、维系和激励的功能，引导、协调并约束员工行为，在较高程度上实现员工个人目标与企业目标的一致，促进企业和个人的共同成长。案例二2管理理论真能解决实际问题吗？（管理理论问题：1：你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？2：如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？3：你认为汉克关于激励问题的看怎么样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？答1．本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。1）乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。2）萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。3）海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。4）而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。提示：系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节出现问题都会影响整个组织的发展状况。2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。权变理论学派认为，由于组织内部各们部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普通适用的理论。案例三开发新产品与改进现有产品之争（计划）问题：1：你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述。2如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？提示：任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。案例四1：某制药公司的目标管理（目标管理）问题：1：这家制药公司的问题可能出在哪里？2：为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部矛盾加剧和利润下降？提示：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断地进行完善。案例四2：某机厂的目标管理实践（目标管理）问题：1：在目标管理过程中应注意一些什么问题？2：目标管理有什么优缺点？3：你认为衽目标管理时，培育科学严格的管理环境和制定自我管理的组织机制哪个更重要？提示：目标管理是一种有效的管理方法，只要遵循客观规律，科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织地进行的，目标的制定由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利，职工的工作热情必然会被激发起来。科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障，有了这一前提，才能实现员工的自我管理。案例五1：K集团的新行业进入战略（战略管理）问题：1：K集团在进行战略转移时是怎么分析彩电市场的？2：K集团进军彩电市场面临哪些风险？3：为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？4：K集团怎么在产品结构高速中实现了扬长避短？提示：K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀入朋电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。案例五2：把所有“鸡蛋”放在微波炉里（战略管理）问题：1：格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？2：格兰仕公司是怎么样成为微波炉大王的？3：“把所有鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。这句话包含了怎样的管理思想？提示：格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装待业毫无关联的微波炉待业确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是由于对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个蓝子里，然后看好这个蓝子”。案例六：准确决策与盲目投资（决策）问题：1：决策包括哪些基本内容？其中的关键步骤是什么？2：本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？3：科学决策需要注意哪些问题？提示：生产同类产品，同是国有中型企业，本案例中的两家企业一个是由衰变强，一个由强变衰，这两家企业的兴衰史说明，企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运。重大问题的决策，更要依据市场需求状况，采用科学的决策方法，否则必将危及企业的生命。案例七1：X媒体的组织结构（组织结构设计）问题：1：X媒体的组织结构属于哪种形式？请画出组织结构图。2：对于日新月异、竞争激烈的网络待业你认为X媒体的组织结构应如何调整，才能适应市场发展？提示：组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权力、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。案例七2：巴恩斯医院（组织结构设计）问题：1巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2：巴恩斯医院有人越权行事了吗？3：戴维斯博士能做些什么来改进现状？4：“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，黛安娜不是一个有效的监管者。”对此你是否赞同？说出你的理由。提示：巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，致使戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，政党情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同时，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。案例八1：A电气公司员工的绩效考评（人员配备）问题：1：你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2：如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3：张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？提示：绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应视组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。案例八2：校办企业的困惑（人员配备）问题：1：该校办企业问题的根本原因在哪里？2：如何解决这些问题提示：N药业有限责任公司从高层管理人员的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，引入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选购，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。案例九1：应管与不应管（领导）问题：1：李校长的说法与做法对吗？2：试用领导权变理论解释李校长的领导风格。提示：学校管理要识大体弃细务，善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以有多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。案例九2：让班组做主（领导）问题：1：孟教授讲的领导应发所民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？2：事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组