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1.管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程2.法约尔关于管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制3.泰罗科学管理内容：①工作定额②标准化③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤计划职能与执行职能相分离4.法约尔一般管理14条原则：①分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序⑪公平⑫人员稳定⑬首创精神⑭集体精神5.梅奥人际关系学说内容及非正式组织内容：①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组织（企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，这就构成一个体系，称为“非正式组织”）③生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系6.全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。包括：①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工7.有用信息特征：①高质量：精确清楚有序媒介②及时：时间敏感性例外报告当前频繁③完全：范围简洁详细相关8.管理学中决策定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程9.决策过程内容：①诊断问题（识别机会）②明确目标③拟定方案④筛选方案⑤执行方案⑥评估效果10.头脑风暴法：特点是倡导创新思维，该决策方法的四项原则是①各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论②建议不必深思熟虑，越多越好③鼓励独立思考、奇思妙想④可以补充完善已有的建议11.德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见，运用其步骤是①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案12.经营单位组合分析法：该方法认为，在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和盈利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限13.计划概念：从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排14.计划类型：分类标准类型时间长短长期/短期计划职能空间业务/财务/人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性/战术性计划明确性具体性/指导性计划程序化程度程序性/非程序性计划15.计划编制过程：①确定目标②认清现在③研究过去④预测并有效地确定计划的重要前提条件⑤拟定和选择可行性行动计划⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算，用预算使计划数字化16.波特关于行业竞争的五种力量：①现有企业间的竞争研究②入侵者研究③替代品生产商研究④买方的讨价还价能力研究⑤供应商的讨价还价能力研究17.目标管理思想及过程：(思想参见书p.118)①制定目标②明确组织的作用③执行目标④评价成果⑤实行奖惩⑥制定新目标并开始新的目标管理循环18.组织概念：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体19.组织设计原则：①专业化分工（基本原则）②统一指挥③控制幅度④权责对等⑤柔性经济20.组织部门化原则、形式：基本原则：①因事设职和因人设职相结合②分工与协作相结合③精简高效的部门设计原则基本形式：①职能部门化②产品或服务部门化③地域部门化④顾客部门化⑤流程部门化⑥矩阵型结构⑦动态网络型结构21.管理幅度内涵及设计的影响因素：所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。因素：①工作能力②工作内容和性质（主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少）③工作条件（助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性）④工作环境22.人力资源计划任务：①系统评价组织中人力资源的需求量②选配合适的人员③制定和实施人员培训计划23.员工招聘程序与方法：①制定并落实招聘计划②对应聘者进行初选③对初选合格者进行知识和能力的考核（智力和知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核）④选定录用员工⑤评价和反馈招聘效果24.员工培训方法：①导入培训②在职培训（工作轮换和实习）③离职培训（教室教学、影片教学以及模拟演练等）25.组织变革定义：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求26.组织变革目标：基本目标是提高组织的适应能力，具体包括提高组织、管理者、员工的环境适应性27.组织变革阻力及管理对策：个人阻力（利益、心理）和团体阻力（组织结构变动、人际关系调整）对策：①客观分析变革的推力和阻力的强弱②创新组织文化③创新策略方法和手段28.压力定义：所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担29.组织文化内涵：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和30.领导权力来源：①法定性②奖赏性③惩罚性④感召性⑤专长性权力31.有效领导者应具备特征：①努力进取，渴望成功②强烈的权力欲望③正直诚信，言行一致④充满自信⑤追求知识和信息32.菲德勒权变理论：权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即领导方式是关于领导者特征、追随者特征和环境的函数。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体，具体化为三方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。领导环境决定了领导的方式。33.马斯洛需要层次理论内容：马斯洛的需要层次论有两个基本出发点，一只有尚未满足的需要能够影响行为，换言之，已经得到满足的需要不再起激励作用。二人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显示出其激励作用。每个人都有五个层次的需要：生理、安全、社交或情感、尊重、自我实现的需要。还将这五种需要划分为高低两级，前二称为较低级需要，后三称为较高级需要。34.赫茨伯格双因素理论内容：这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败，提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素（如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等）但这类因素并不能对员工起激励的作用们只能保持人的积极性、维持工作现状，又可称“维持因素”。激励因素：工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由于良好的工作成绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感。35.成就需要理论内容：成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多，①成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人②依附的需要：指渴望结成亲密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊③权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威36.X理论和Y理论内容：管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，管理者正式根据这些假设来塑造激励下属的行为方式。管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一种是消极的X理论，另一种是积极的Y理论。X理论：①员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作②以自我为中心，漠视组织要求③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性④不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标Y理论：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任④绝大多数人都具备做出正确决策的能力37.期望理论内容：期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断，在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积。期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望，假说是管理者指导什么对员工最有吸引力，员工判断依据是员工个人的知觉。因此，期望理论的关键是，正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖励的联系、奖励与个人目标的联系。38.激励强化理论内容：这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。因此管理要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。总之，强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。39.沟通定义：沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程40.有效沟通的准则：①明了沟通的重要性，正确对待沟通②培养“听”的艺术③创造一个相互信任、利于沟通的小环境④缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性⑤建立特别委员会，定期加强上下级的沟通⑥组成非管理工作组⑦加强平行沟通，促进横向交流41.前馈控制、同期控制、反馈控制：①前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时补救，控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面②同期控制，亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督，作用一可以指导下属以正确的方法进行工作，二可以保证计划的执行和计划目标的实现③反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，唯一作用是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴，成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容42.有效控制内容：①适时控制②适度控制（注意：a.防止控制过多或控制不足b.处理好全面控制和重点控制的关系c.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益）③客观控制④弹性控制43.标杆控制内容、步骤：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定。实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法步骤：①确定标杆控制的项目②确定标杆控制的对象和对比点③组成工作小组，确定工作计划④资料收集和调查⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法⑥明确改进方向，制定实施方案⑦沟通与修正方案⑧实施与监督⑨总结经验⑩进行再标杆循环44.