管理学期末复习资料

管理学期末复习资料题型：单选、名词解释、简答、论述、案例分析第一章1、管理的定义：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动合理分配、协调相关资源的过程。2、管理的职能：有5种——决策与计划、组织、领导、控制、创新。3、管理者的角色：亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。①人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力，管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。②信息角色：在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息，管理者所扮演的是监督者角色，其目的是获取信息；管理者还扮演发言人角色，把信息传递给外界。③决策角色：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者扮演的角色有三种：企业家角色、冲突管理者、资源分配者以及谈判者角色。4、管理理论：第一，古典管理理论（分为科学管理理论、组织管理理论）A科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。代表人物：泰罗——“科学管理之父”、吉尔布雷斯夫妇、甘特。泰罗的贡献：①工作定额。（进行时间和动作研究，制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”）②标准化。（要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化）③能力与工作相适应。（能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人）④差别计件工资制。（计件工资率随完成定额的程度而上下浮动）⑤计划职能与执行职能相分离。（为了采用科学的工作方法，主张把计划职能同执行职能分开）吉尔布雷斯夫妇——在动作研究和工作简化方面的成就甘特——创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”B组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。代表人物：法约尔、韦伯、巴纳德等。法约尔——第一位概括和阐述一般管理理论的管理科学家。（契约组织）管理的5种职能和14条原则韦伯——提出“理想的行政组织体系”理论。（社会组织）巴纳德——《经理人员的职能》，把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。第二，行为管理理论A梅奥及其霍桑试验，《工业文明中人的问题》主要内容：①工人是社会人，而不是经济人。②企业中存在非正式组织。③生产率的提高取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。B行为科学理论：①马斯洛的需要层次论②麦格雷戈的XY理论③赫茨伯格的双因素理论④弗鲁姆的期望理论第三，数量管理理论主要内容：运筹学、系统分析、决策科学化第四，系统管理理论①组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。②系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换，并具有内部和外部的信息反馈网络，能不断自动调节、以适应环境和自身的需要。③用系统的观点考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。第五，权变管理理论核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。第六，全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。第二章5、影响管理道德的因素：综合中西方管理学理论，管理道德一般受以下五种因素影响最大①道德发展阶段国外学者研究表明，道德发展要经历三个层次和六个阶段。在前惯例层次，个人只有在其利益收到影响的情况下才会做出道德判断；在管理层次，道德判断的标准是个人能否维持平常的秩序并满足他人的期望；在原则层次，个人试图在组织或者社会权威之外建立道德准则。而有关道德发展阶段的研究表明：人们一步一步地依次通过这六个阶段，不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落；多数成年人的道德发展处在第四个阶段上。也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出淤泥而不染。②个人特性管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。个人特性主要是指管理者的个人价值观（包括道德观）、自信力和自控力。③组织结构组织结构对管理道德影响巨大。第一，组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督；第二，组织内部有无明确的规章制度；第三，上级管理行为的示范作用；第四，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。④组织文化诚信做事、包容失败的组织文化必将减少不道德的管理行为。⑤问题强度它会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。第三章6、全球化组织模式的选择：（图例）①多国组织模式：（分权联盟）母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。其具有三大特点：一个对资产与责任都实行分权的联盟，一种在非正式人际协调基础上用监督财务系统进行控制的管理思想，一种将公司海外经营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想。而其优点是允许子公司根据当地市场的情况做出反应；其缺点是较高的制造成本和重复工作。②国际组织模式：（协同联盟）一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。子公司依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。其缺点是不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况做出反应；不能以规模经济实现低成本。③全球组织模式：（索尼公司是采取全球组织模式取得成功的经典范例）（集权中心）其特点是母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。这种模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。④跨国组织模式：（一体化网络）在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益，这就产生了一个新的组织模式。其特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。强调了人、财、物、信息在跨国间的流动。第四章7、对MRP的理解（企业信息化管理的发展）①20世纪60年代开环的物料需求计划（MRP）：按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品，售后维修需要的备品备件等。相关需求指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，如半成品、零部件、原材料等需求。MRP基本形式：一个计算机程序，根据总生产计划进度中规定的最终产品的交货日期，决定了在制定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。MRP的基本任务是从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。MRP的基本依据是主生产计划（MPS）；物料清单（BOM）；库存信息。MRP计算公式：净需求=总需求—（现有库存量—现有库存量中已配置量）—计划入库量+安全库存量②20世纪70年代闭环的物料需求计划（MRP）针对60年代开环MRP系统的问题（物料需求的数量和日期有可能因设备和工时的不足而无法满足，或者因原料不足而无法满足，以及缺乏计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能），发展为一个闭环系统。它除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单外，还必须满足企业生产能力的约束条件。③20世纪80年代制造资源计划（MRPII）企业管理是人财物和信息、产供销等子系统组成的综合系统。在80年代，人们把销售、采购、生产、采取、工程技术、信息等子系统进行集成，称为制造资源计划系统（MRPЦ）其最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。MRPЦ通过对企业的产、供、销、人、才、物、设备等的规范化管理，加强了我国企业基础管理和按市场经济规律管理和竞争的意识。④20世纪90年代企业资源计划（ERP），包括财务管理模块、生产控制管理模块、物流管理模块三部分。第六章8、计划：5W1H从名词上看，计划指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词上看，计划指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划工作是对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。9、计划的表现形式：孔茨和韦里克关于各种具体形式的计划的分类。（抽象←→具体）①目的或使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位，它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。②目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。组织的使命支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，并且组织各个时期的目标和各部门的目标是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成组织使命而努力。③战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。④政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。用来帮助事先决定问题的处理方法，支持分权，且允许对某些事情酌情处理。⑤程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。组织中每个部门都有程序，并且在基层，程序更加具体化，数量也更多了。⑥规则：规则没有酌情处理的余地，它详细地阐明了必需行动或非必需行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。规则和程序均旨在约束行为；但只有在不要组织成员行使他们的自行处理权时，才应该使用规则和程序。⑦方案：是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。⑧预算：预算是一份用数字表示预期结果的报表，预算通常是为规划服务的，但其本身可能就是一项规划。第七章10、计划实施有哪些业务战略？P177主要包括：竞争战略、合作战略。竞争战略：低成本战略、差异化战略、集中化战略合作战略：战略联盟1）基本战略：A低成本战略：企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。B特色优势（差异化战略）：指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同的产品或服务，而向用户创造价值的竞争战略。C目标集聚（集中化战略）：企业选择一种或者一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的战略。2）核心能力企业内扩张：A一体化战略a前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。b后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。c横向一体化：企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。B多元化战略a同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品。b横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品。c混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品。C加强型战略a市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额。b市场开发：加强营销，进入新的区域市场。c产品开发：加强研发，提供新的产品或服务。3）核心能力企业外扩张：A战略联盟B虚拟运作C出售核心产品4）防御战略A收缩战略B剥离战略C清算战略第八章11、组织部门化的基本形式：（基本组织形式）①职能部门化：它是一种传统而基本的组织形式。它是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、销售、人事、研发等部门。其优点是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性；并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。其缺点是：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总