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管理的定义管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理的载体、本质、对象、活动及目的载体：组织本质：合理分配和协调各种资源对象：相关资源活动：信息、决策、计划、领导、控制、创新目的：为了实现既定的目标管理者的角色和技能角色：人际角色、信息角色、决策角色技能：领导技能、人际技能、概念技能20世纪90年代管理理论新发展学习型组织（彼得圣吉）精益思想业务流程再造核心能力理论中外早期管理思想欧文：人事管理之父泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离。法约尔的组织管理理论：管理的14条原则韦伯的组织管理理论：理想的行政组织体系梅奥的行为管理理论：霍桑实验发现了非正式组织（企业成员工作过程中产生的共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例。）管理道德观功利主义道德观权力至上道德观公平公正道德观社会契约道德观推己及人道德观总和伦理道德观影响管理道德的因素道德发展阶段（前惯例层次、惯例层次、原则层次）个人特性（直接影响）组织结构组织文化问题强度企业社会责任的体现办好企业，把企业做强做大做久企业一切经营管理行为应符合道德规范社区福利投资社会慈善事业自觉保护自然环境全球化管理者的关键能力国际商务知识文化适应能力视觉转换能力创新能力全球化经营的进入方式出口（间接出口、直接出口）非股权安排（特许、合同制造、管理合同）国际直接投资（合资进入、独资进入、新建进入、购并进入）有用信息的特征高质量及时完全决策定义：管理者识别并解决问题的过程或管理者利用机会的过程。原则：满意原则（不是最优原则）行为决策理论：赫伯特.A.西蒙决策过程诊断问题（识别机会）明确目标数量与质量拟定方案筛选方案（关键）执行方案评估效果决策方法定性决策方法：1.集体决策方法头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术2.有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法、政策指导矩阵定量决策方法：确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法计划定义：既是名词也是动词内容：5W1H（what、why、who、when、where、how）类型：长期计划、短期计划（时间）业务、财务、人事计划（职能空间）战略性计划、战术性计划（综合性）具体性计划、指导性计划（明确性）程序性计划、非程序性计划（程序化）*战略环境分析*外部一般环境（政治、社会、宏观微观经济、技术、自然）行业环境竞争对手环境企业自身环境顾客（目标市场）环境战略性计划选择企业基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚企业核心能力与成长战略：内扩张：一体化战略（前向、后向、横向）多元化战略（同心、横向、混合）加强型战略（市场渗透、开发、产品开发）外扩张：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品防御性战略：收缩战略剥离战略清算战略计划的组织实施目标管理（彼得.德鲁克）滚动计划法网络计划技术目标管理的基本思想1.企业的任务必须转化为目标企业管理人员必须通过目标对下级进行领导来保证总目标的实现。2.目标管理是一种程序。3.每个企业管理人员及工人都有分目标，这是总目标对其的要求，也是其对总目标的贡献。4.管理人员和工人依据设定的目标对其进行自我管理而不是有他的上级来指挥。5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据分目标。组织设计的任务与原则及其影响因素任务：职能与职务的分析与设计、部门设计、层级设计原则：专业化分工原则、统一指挥原则、控制幅度原则、职责对等原则、柔性经济原则影响因素：环境的影响、战略的影响、技术的影响、组织规模与生命周期的影响组织的部门化形式及其优缺点职能部门化产品或服务部门化顾客部门化流程部门化矩阵型部门化动态网络型结构职能部门化的优缺点优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：人财物过分集中，不利于开拓远期市场或按目标顾客的需求组织分工。助长部门主义，不利于多面手的培养。产品或服务部门化的优缺点优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有的资产，提高专业化经营的效率水平，有利于多面手的培育。缺点：各部门存在本位主义倾向，增加管理费用及监督费用。地域部门化的优缺点优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管理者还可以面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门职员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地资源，减少了成本和不确定性。缺点：企业所需的派赴到各地的主管比较稀缺，且难以控制。各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。顾客部门化的优缺点优点：企业可以通过设立不同的部门来满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能获得用户真诚的意见反馈，有利于企业改善工作；另外，企业能持续有效发挥自己的专长，不断满足顾客的需求，而在这个领域建立持久性优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理与顾客关系的人才，另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻满足顾客的需求分类，影响对顾客需求的满足。流程部门化的优缺点优点：组织能充分发挥集中的优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能快速敏捷的反映，容易取得较明显的集合优势，另外简化了培训的费用，产生较明显的学习经验曲线效应。缺点：部门之间的紧密度不够，协和度不够，易产生冲突，且权责相对集中，不利于多面手的培养。矩阵型结构的优缺点优点：不同背景、技能、专业知识的人员为了一个特点的项目工作，一方面可以取得专业化分工的好处另一方面可以跨越个职能部门获取所需的资源。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效的克服职能部门相互脱节的弱点。缺点：成员之间会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，影响组织效率的发挥。动态网络型结构的优缺点优点：具有更大的灵活性和柔性，结构简单，精炼，效率高。缺点：可控性太差，由于项目是临时的，所以员工的忠诚度比较低。组织的层级化与管理幅度层级数目与管理幅度成反比注意幅度、层级的计算组织层级设计中的授权有效授权的要素：信息共享、提高授权对象的知识与技能、充分放权、奖励绩效授权的原则：重要性原则、适度原则、权责统一原则、极差授权原则、员工招聘的来源外部招聘：优势：1.具备难得的“外部竞争优势”2.有利于缓和内部的矛盾及紧张气氛3.能为组织输入新的血液局限：1.外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘对内部员工的积极性造成打击内部提升优势：1.有利于调动员工积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于被聘着迅速展开工作劣势：1.可能导致组织近亲繁殖现象2.可能回引起同事之间的矛盾组织变革的类型、内容与过程组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术与任务变革组织变革的过程:解冻变革再冻结组织文化定义：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。特征：超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性功能：整合功能、导向功能、发张功能、持续功能领导和管理的联系与区别联系：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成来看，两者都与组织层级的岗位设置有关。区别：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导的本质就体现在被领导者的追随和服从，它完全取决于领导者的职位与合法权力。领导权利的来源法定性权力奖赏性权力惩罚性权力感召性权力专长性权力其中感召性权力与专长性权力为个性权力领导风格类型按权力运用方式划分集权式领导者民主式领导者领导行为论内涵：寻找最有效的领导风格密歇根大学：工作导向型、员工导向型俄亥俄州立大学：关怀维度、定规维度得克萨斯大学：管理方格论领导理论领导特性论1.努力进取，渴望成功2.强烈的权力欲望3.正直诚信，言行一致4.充满自信5.追求知识和信息领导情景论菲德勒权变理论：环境好坏对领导的目标有重要影响，分为高LPC型领导、低LPC型领导路径一目标理论领导生命周期理论激励概念：努力、组织目标和需要激励的需要理论：马斯洛需要层次论、双因素理论激励的过程理论：公平理论、期望理论、激励的强化理论激励实务：薪酬管理、员工持股计划、灵活的工作日程、目标管理有效沟通的障碍个人因素人际因素结构因素技术因素沟通的类别按功能分：工具式沟通、感情式沟通按行为主体来分：个体间沟通、群体间沟通按组织系统分：正式沟通、非正式沟通按方向分：下行沟通、上行沟通、平行沟通解决冲突的方式与谈判的方式解决冲突的方式1.谨慎地选择理想的冲突2.仔细研究双方的代表人物3.深入了解冲突的根源4.妥善的选择处理方法：回避、迁就、强制、妥协、合作谈判方式：零和谈判、双赢谈判管理控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异管理控制的过程确立标准衡量绩效纠正偏差有效控制的要求适时控制适度控制1.防止控制过多或控制不足2.处理好全面控制与重要控制的关系3.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益客观控制弹性控制财务控制的方法比率分析：财务比率、经营比率经营审计：外部审计、内部审计比率分析财务比率：1.流动比率——企业流动资产与流动负载之比2.速动比率——流动资产和存货之差与流动负债之比3.负载比率——企业总负债与总资产之比4.盈利比率——企业利润与销售额等比率关系经营比率：1.库存周转率——销售总额与库存平均价值之比2.固定资产周转率——销售总额与固定资产之比3.销售收入与销售费用的比率