管理角色认知.

管理角色认知——飞鹰计划（XX站）生命的舞台悔恨自己的错误，而且力求不再重蹈覆辙，这才是真正的悔悟。优于别人，并不高贵，真正的高贵应该是优于过去的自己。—美国海明威《真正的高贵》什么是管理——案例搬运工电焊工检测员管理的意义协调、分配资源什么是管理我们缺乏系统思维什么是管理公司客服中心采供销售人力资源财务市场系统思维要把组织看成是一个整体什么是管理——案例想辞职的邓进军邓进军是负责心血管和血液病检测的资深技术员，五年来工作都很敬业，经验也很丰富，公司本应该给他晋升科长的机会，但由于他性格内向，不擅长言辞，平时喜欢一个人独立工作，不喜欢与人沟通，因此没有晋升。科长张华入职已经1年，由于上级昨天一直在血清总胆固醇测定(TCHOL)的检测结果，今天早上一来上班他分配邓进军做检测并尽快出报告。邓进军没有理会他。张科长见他这样，非常不高兴。命令邓进军说：“如果你今天下班前交不出检测报告，你就应该对你的后果负全部责任。”邓进军大吼道：“老子比你能力强，你有本事你去测试，我今天就是不交报告，你想怎么样？部门有5人，你为何偏偏找我做？”张科长为此事伤透了脑筋。张科长的命令为何失败了？什么是管理管理的本质艺术还是工具什么是管理——案例什么是管理？辅佐上司的八个原则•不要低估上司•不要让上司感到意外•上司是你赖以发挥才干的第一人•上司也是平凡人•问上司如何才能使他更有绩效•让上司了解能对你期望什么•用上司之长•补上司之短辅佐上司的三大要求•上司要求的--要做好•上司缺少的--要主动给上司弥补•上司没想到的--要替上司想到并做到什么是管理对管理的理解部属结果建立制度界定范围什么是管理管理者的失败，因素很多，常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿意为适应新职位的需要改变。自认为过去做成功了，因此满足于自己老一套的工作思路和方法，结果必然遭到失败。——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》什么是管理管理者的两难处境•业务与管理的两难处境•“救火队长”的两难处境•创新与守成的两难处境•多维度管理的两难处境什么是管理从技术走向管理的角色定位从技术工程师到管理领头人，这是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变，也是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！(一)信息沟通角色（二）人际关系角色（三）决策者角色上司管理者部属其他服务培训安全计划销售其他主管公司外人员同事客戶/供应商什么是管理从技术走向管理的四大转变下属做上下级关系被管管人主动团队合作下令管理导演教练脑力被动体力听令同事演员球员技术自已做独善其身方法(思维)转变角色心态转变职责转变能力转变什么是管理从技术走向管理的责任转变1.从刚性到【弹性】的掌握；2.从管事到管【人与事】的转变；3.从发现问题到推动【解决问题】的转变；4.从好人到【坏人】的转变；5.从标准化到【合理化】的转变；6.从外方内方到【外圆内方】的转变；7.从自己做事到让【部属做事】的转变；8.从追求个人成就感到追求【团队成就感】的转变；什么是管理角色转换过程中常见的六个问题1、怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责2、如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法；3、怎样从左脑思考转型为全脑思考？4、怎样做到限制自己帮员工负责任5、如何摆脱“解决问题”的角色定位6、怎样学会跨部门沟通与激励什么是管理从技术走向管理的5个阶段定位1、从技术提升为管理之后，把自己定位为某领域专家在团队初期建期，以技术专长让下属信服。2、在团队成立后，定位为协调者，负责建设和组建一个富有战斗力的团队，营造信任、沟通、团结和协作的环境。3、在团队成熟期，定位为激励和引导，激发下属的成就感，建立下属的自信心的教练4、从专家定位调整为把握部门的方向盘，抓重点，实现计划、组织、授权和监控定位管理者阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五5、制定部门目标和指导方向整合资源、实施领导，定位为领导者什么是管理从技术走向管理的能力变化计划管理事人执行控制指导沟通考评目标组织协调命令授权激励培育团队建设高绩效什么是管理从技术走向管理的初级技能•调整心态能力•抗压能力•沟通能力•洞察能力•时间管理能力•会议管理能力•下属培训能力•协调激励能力•人力资源管理能力什么是管理从技术走向管理的两大任务组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励指导职业生涯规划建立有效的工作网络什么是管理从技术走向管理的心态要求1.责任感2.成本观念3.工作迅速、讲求效率4.快速适应变化5.持续改善6.执行力7.精细化8.培育部属，共同成长9.融入企业价值观什么是管理沟通的艺术三种沟通方式上对下的沟通不理解（知还是不知）能力问题不愿意（愿还是不愿）态度问题跨部门的沟通利益资源责任监督信任下对上的沟通敢与不敢擅于与不擅于最重要最复杂最困难沟通的艺术组织沟通的三大障碍知觉性选择•性格差异•经历差异•价值观差异信息黑洞•数据局限•时间久远•过程片面沟通漏斗•标准型•断层型•拥塞型沟通的艺术沟通的核心技术——同步指责型（忽视他人）讨好型（忽视自己）—逃避超理智型(忽视环境)—动机行为打岔型（只有自己）同步型沟通的艺术不同角色的沟通重点和沟通内容角色沟通重点沟通内容决策层沟通目标沟通价值与意义管理层沟通流程沟通步骤与方法执行层主动反馈主动沟通与反馈沟通的艺术工作沟通怎么办？布置工作说标准☞请示工作说方案☞汇报工作说结果☞回忆工作说感受☞总结工作说流程沟通策略的分析运用当下自我的心态（分三种）：•P---教导概念（父母因素Parent）•A---思考概念（成人因素Adult）•C---求知概念（儿童因素Children）刺激与反应是交流的基本单位.人际关系:人与人之间的关系是从一个刺激到一个反应开始的.每个人的反应会受到三种内在因素的影响沟通的艺术P--教导概念的说话特征•我告诉你…..•你真笨…（评价）•你有何了不起（藐视）•我奉劝你…•我爸都这么说…（教诲）•我命令你…•我警告你…•我敢肯定，你不能成功…（价值判断）沟通的艺术A--思考概念的说话特征•我觉得…•我建议…•这样会更加不利…•客观地说…•我们想办法…•我认为…沟通的艺术C--求知概念的说话特征•真漂亮…•好好玩….•真烦人…•我爱怎么做就怎么做•你可管不着…•为什么她工资高,而我就这么点.沟通的艺术思考题：该怎么跟上司说上午你在上班，副总气冲冲地走进来对你抱怨到：怎么昨天客户需要的诊断报告还没有送出去，现在客户抱怨我们速度慢，你们怎么搞的？沟通的艺术什么是管理管人识人、用人、凝聚人理事计划、组织、领导、控制必备的四项能力判断力—管理者对目标的判断及计划组织能力。凝聚力—管理者建设团队与凝聚人心的能力。推动力—管理者带领团队推动目标完成的能力。自知力—管理者识别与调整自我管理特质的能力。知己知彼好管理挥鞭策马提业绩未雨绸缪洞悉积沙筑塔成大器管理特质认知管理特质认知步骤一问卷中共有28个问题，每道题都有4组描述性的词汇，你需要从中分别选出一个最接近（M）和最不接近（L）你工作中的状态，但这两个答案不能是相同的。管理特质认知M列：表示最接近你的状态L列：表示最不接近你的状态管理特质认知步骤二按照答题卡的要求，将各项答案进行统计。管理特质认知步骤三绘图：将各项统计数字在坐标中标示，并画出柱状图。管理特质认知如果用一种动物来表示你性格的某一方面，你会选择哪种动物？为什么？思考时间：5-10分钟管理特质认知力量型管理者管理特质认知—力量型性格描述：果断的、直接的、强大的自我力量、权威的、以工作为中心、重视结果、问题解决者、喜欢独立与冒险、好争论、不喜欢太多细节性工作、自我激励者。管理特质认知交际型管理者管理特质认知—交际型性格描述：热情的、乐观的、有说服力的、健谈的、冲动的、情绪化的、无条理的、对于数字不敏感、好动、多朋友、健忘、好赞美、夸张、容易被他人激励。管理特质认知稳健型管理者管理特质认知——稳健型性格描述：友好的、良好的倾听者、喜欢稳定的、可预测的、关注他人感受、重视亲情与友情、动作缓慢、喜欢维持现状、愿意遵守既定的工作模式、讨厌强势。管理特质认知完美型管理者管理特质认知——完美型性格描述：独立的、严谨的、精确的、善于分析的、负责的、认真的、实事求是、讲究逻辑、不喜欢肢体接触、善于计划、遵守时间、遵守制度、高标准的、有系统的。性格特质面面观性格特质面面观视频欣赏性格特质面面观行为模式看做说想性格特质面面观工作理念只有想不到没有做不到明天会更好凡事预则立不预则废团队好才是真的好性格特质面面观在意的是安全与和平权利与尊重人际与认可稳定与计划性格特质面面观关于赞美不知如何赞美不会赞美过度赞美不值得赞美性格特质面面观第一印象做人面面俱到做事快交朋友快做事面面俱到性格特质面面观给人的评价稳重、冷静、耐性直接、果断、坦白活泼、外向、开朗内向、谨慎、周密性格特质面面观最不喜欢出其不意强人所难没有效率拖拖拉拉朝令夕改行动鲁莽缺乏弹性墨守成规性格特质面面观决策来源长时间思考多方询问清楚果断经验直觉仔细推敲演练随性所至感觉决定一切性格特质面面观压力来源家庭工作自己人情基于个性的管理指南基于个性的管理指南善用差异发现差异容忍差异接受差异欣赏差异基于个性的管理指南基于个性的管理指南—力量型权利激励法利益激励法信任激励法弹性工作激励法基于个性的管理指南—交际型环境激励法实物激励法正向激励法弹性激励法基于个性的管理指南—稳健型亲情激励法安全激励法时间激励法.......基于个性的管理指南—完美型稳定激励法公平激励法未来激励法......基于个性的管理指南如何协调不同特员工的管理分工？基于个性的管理指南角色刘备张飞关羽诸葛亮基于个性的管理指南发现个人天赋打造优配团队扬长避短：挑战、发展和完善自己，激发个人潜能，达到职业生涯和生活的优化匹配。以发挥人的最大效能。取长补短：认识每个成员对团队的独特价值，有效地管理和调配团队成员，熔炼和整合团队，从而产生最大绩效。管理的艺术基于个性的管理指南这是一个围湖而居的村落，村落中有九膄渔船，大家依靠捕鱼而生存，经过漫长的休渔期，捕鱼的季节，马上就要到了。鱼季会经历十周的时间，接下来又将是漫长的休渔期。这个捕鱼期我们的任务就是尽可能多的捕鱼。收获的季节收获的季节湖泊经过休渔期，初始拥有100条鱼，经过每一周的捕捞，湖里的鱼会减少，当然它们也会自然的繁殖。大体上，湖泊里鱼的数量遵守以下规律：N代表本周内鱼的总体数量。N≥50，下周湖内都将拥有100条鱼；50＞N≥10，下周湖内的鱼的数量为2N条；N＜10，湖内鱼的数量都将维持在20条。项目规则收获的季节同时达到以下条件：1.九条渔船十周后的总捕鱼数量不得低于300条；2.获得冠军的渔船捕鱼数量不得低于60条。项目目标收获的季节收获的季节•局限思考•归罪于外•缺乏整体思考的积极主动•专注于个别事件•没有意识到变化的渐变性思考—领悟基于个性的管理指南目标产生分享审计组织目标VS个体目标—长期目标VS短期目标—个体目标VS现有资源——充分沟通—达成共识—主动调整—灵活应变1、工作目标的设定与传递基于个性的管理指南执令而行•检验团队的行动力、服从力；•从组织的上层发起，逐层传递；•执令而行的养成是一种纪律性的表现；•核心词语是行。基于个性的管理指南乱令而行•检验管理者的调整力、方法力；•从组织的中层发起，向下传递；•乱令而行的养成是一种管理意识的表现；•核心词语是乱。基于个性的管理指南无令而行•检验管理者的沟通力、协调力；•从组织的中层发起，向上传递；•无令而行的养成是一种团队成熟度的表现；•核心词语是令。基于个性的管理指南2、充分发挥每个成员的价值•你在这个项目中发挥了什么作用？•你所做的工作是不是你最擅长的？•你将如何更好的发挥你在团队中的作用？？持续成长还是衰退基于个性的管理指南交际型完美型稳健型力量型什么是你的企业领导危机1、降低自信心2、工作大量扭曲自我3、团队成员能力不足4、在工作中找不到成就感5、产生较大的压力创业期—定目标做市场稳定期—市场稳定人员成熟要表现及权力成长期—加入新成员巅峰期—改革检查创新基于个性的管理指南