管理软件的发展模式研究

管理软件的发展模式研究正是规模效益成就了现在的用友、金蝶等软件公司，它们都是大规模制造出来再大规模销售出去的。今天中国的大部分软件企业还处于这个阶段。分析一下中国管理软件企业近几年的销售单产不难发现，单产值过低是很多软件企业发展的瓶颈，如大家比较熟悉的用友和金蝶700%的销售额来源于单产相对低的单子，这些单子从几万元到十几万元不等，这是大规模制造的特征。这也是中国国情所决定，换句话说现在大众需求还是在这个范围里。这个时代大规模销售软件的前提有三个：第一，软件开发和市场需求相对稳定；第二，标准化；第三，以“人人买得起”的低价格大规模占领市场。亚当.斯密在《国富论》中有一个关于规模效益的精典案例：“做针需要几道工序：头一个人把铁丝拉长，另一个把它拉直，第三个把它切断，第四个把它削尖，第五个把针的另一头磨光，以备安装针头；单是制针头就需要三道工序，把针头安上是一项专门工作，使之光洁是另一专门工作，甚至把针别在纸上也是一项单独工作。我曾看到一个经营这种业务的小厂，只雇用10个人，因此其中有些是一个人承担两三道工序。虽然他们很苦，只备有一些必要的机器，但是全力工作时，一天可以制成针12磅。一磅约有中号大小的针4000根以上。因此，这10个人一天可以制计4.8万根以上。如果他们不协作、独自地进行制造，则每个人制成的针肯定不会超过20根，甚至一天一根针也完不成。”随着中国企业本身规模的扩大和对软件本身深层次的理解，软件需求将会呈现出多元化和个性化的趋势。这就像人们开贯了福特的T型车，开始考虑购买更符合自己身份和爱好的车子了。怎么样才能把单产从几万、十几万提到二十万、三十万、甚至一百万？怎么样才能满足不同行业、不同规模的企业需求？这要求中国的管理软件企业将软件从大规模制造发展到大规模定制。大规模定制的提出是在新经济初露端倪的1992年，当时的美国知名学者毕.约瑟夫.派思敏锐地看到了未来决定企业竞争力的关键，首先提出了大规模定制这一竞争模式。这种模式一经提出，立刻受到广泛关注，被作为企业竞争的前沿问题进行了热烈的讨论，并在生产实践中不断运用和总结。这些年来的实践充分肯定了这一竞争模式的生命力。在经过十几年的时间后，大规模定制已经成为经济中的主导竞争模式，也成了划分新旧经济的标准。那究竟怎么样才能形成大规模定制呢？SAP这类软件通过对业务模式复杂性的分析编写了数以万计的企业业务模型，形成以产品配置为核心的大规模定制模式。这种模式是不是适合中国管理软件公司呢？中国现有的开发水平能够开发出来世界级的软件产品吗？笔者从大规模定制的几个约束条件来论述这一问题。核心产品外围化产品的整体概念实际上包含了三个层次，即核心产品、形式产品和附加产品。核心产品是产品能够提供给购买者的效用和益处。例如，购买面包、大米是为了充饥；购买衣服是为了御寒和遮体；购买自行车是为了省时省力等。形式产品是指产品在市场上出现的具体物质外形，它主要表现在五个方面：品质、特征、式样、商标、包装。附加产品是企业提供的与该产品使用有关的各种售前、售后服务，比如产品的质量保证、使用指导、安装维修等。通过与人们需求发展个性化的过程相对照，不难看到人们的个性化需求主要是通过式样、色泽、品牌、售后服务等外围产品来满足，即收入达到一定阶段后，人们更重视的是原来被认为是外围的属性，这就是“核心产品外围化”。显然，这种“核心产品外围化”是与需求个性化、多样化相一致的，使这种外围化得以实现的途径正是“量身订制”。定制模式中各环节的协调很多的中国管理软件企业都缺一个资源总监的职位，需要他负责协调需求资源，也就是协调销售、售前和售后服务的各种资源。因为没有资源造成了很多管理软件企业有了单子却实施不了，或者有了单子因为担心实施不了而不敢签。现在不少管理软件企业在各地开有分公司，规模膨胀得很快。如，用友和金蝶都有了四十家以上的分子公司，规模已经到了3000人到4000人。这些管理软件企业的管理机构是金字塔形，这种结构适合于大规模制造竞争模式下市场与技术相对稳定的情况，而大规模定制改变了传统的管理框架。在大规模定制中，许多多余的中间管理部门消失了，取而代之的是决策、设计部门与开发、制造、配送部门的更直接地和更有效地联系，这大大加快了信息、指令的传递，管理效率因此大大提高。