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项目经理的选择1.项目经理要承担哪些角色？项目经理首先是个管理者，同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及相关的业务知识2.一个合格的项目经理应具备哪些知识与技能？1.足够的知识2.丰富的项目管理经验3.良好的协调和沟通能力4.良好的职业道德5.一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理？1.真正理解项目经理的角色2.领导并管理项目团队3.依据项目的进展阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理4.真正理解“一把手工程”5.注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响（优缺点）优点缺点职能型组织1.强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流2.清晰的职业生涯晋升路线3.直线沟通，交流简单，责权分明4.有利于重复性工作为主的过程管理1.职能利益优先于项目，具有狭隘性2.组织横向之间的联系薄弱3.部门间协调难度大4.项目经理极少或缺少权利、权威5.项目管理发展方向不明6.缺少项目基准项目型组织1.结构单一，责权分明，有利于统一指挥2.目标明确单一3.沟通简洁，方便4.决策快1.管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低2.项目环境比较封闭，不利于沟通，技术知识等共享3.员工缺乏事业上的连贯性和保障等矩阵型组织1.项目经理负责制，有明确的项目目标2.改善了项目经理对整体资源的控制3.及时响应4.获得职能组织更多的支持5.最大限度的利用公司的稀缺资源6.改善了跨职能部门间的协调工作7.使质量，成本，时间等制约因素得到更好的平衡8.团队成员有归属感，士气高，问题少9.出现的冲突较少，且易处理解决1.管理成本增加2.多头领导3.难以监测和控制4.资源分配和项目优先的问题产生冲突5.权利难以保持平衡项目生命周期模型1.瀑布模型的特点上一项开发活动的成果作为本次活动的输入，本次活动的工作成果输出传给下一项开发活动优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用缺点：需求不明确会导致产品出现严重的后果弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2.V模型的特点需求分析验收测试概要设计系统测试详细设计集成测试编码单元测试优点：明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并清除的描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果3.原型化模型先建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需求的软件是什么样子。充分了解后，再在原型基础上开发客户满意的产品。4.螺旋模型使得软件的增量版本的快速开发成为可能强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的高风险系统5.迭代模型每个阶段都执行一次传统，完整的串行过程串每个阶段结束于一个里程碑6.实施阶段应完成的文档1.项目管理过程文档：项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说明书，变更控制文档，质量分析报告，风险评估报告等2.项目产品实现文档：需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等整体管理1.整体管理计划的制定流程和内容制定流程：1.分析和理解范围2.把产品需求和特定的标准明确记录在文档里3.利用计划过程组4.把完成项目需要做的工作适当的分解为可管理的更小部分5.采取适当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施6.对项目状态，过程和产品进行度量和监督7.分析并监控项目风险整理管理的内容：1.项目启动2.制定初步的项目范围说明书3.制定项目管理计划4.指导和管理项目执行5.监督和控制项目6.整体变更控制7.项目收尾2.项目章程的作用和内容项目章程的作用：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行活动提供了授权项目章程的内容：1.基于项目干系人需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求和产品需求3.项目的目的或项目立项的理由4.委派项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案包括投资回报率11.概要预算3.变更管理变更原因：在管理项目时，项目的范围，进度，预算和质量都可能发生变更，项目管理的其他方面如团队管理，干系人管理，风险应对，风险监控和合同管理等控制过程的结果也可能引起变更变更原则：发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变更的变更控制委员会变更流程：1.受理变更申请2.变更的整体影响分析3.接受或拒绝变更4.执行变更5.变更结果追踪与审核范围管理1.范围的定义范围说明书的内容：1.项目目标2.产品范围3.可支付物4.项目边界5.验收标准6.约束条件7.假定范围定义内容：1.WBS分解2.需求分析2.工作分解结构创建WBS的方法：1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层2.把项目重要的可交付物作为分解的第一层3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS工作分解的步骤：1.识别和确认项目的阶段和主要交付物2.分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细3.确认项目主要交付成果的组成要素4.核实分解的正确性工作分解的原则：1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质4.工作单元应能从分开不同责任者和不同工作内容5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最底层工作应该具有可比性，可管理，可定量检查7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包3.范围确认的作用和方法？确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程，范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。方法：检查（审查，产品评审，审计和走审）4.范围变更控制的含义，内容，工具和技术？范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程内容：1.影响导致范围变更的因素2.确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理3.范围变更发生时管理实际的变更4.范围控制还要与其他控制过程相结合工具和技术：1.偏差分析2.重新制定计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：1.进度管理的工作流程：活动定义-活动排序-活动资源估算-活动历时估算-制定进度计划-进度控制2.制定进度计划的工具和技术：1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前和滞后量10.进度模型3.估算项目工期的方法：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算（PERT）4.后备分析4.时间延误的原因：1.活动排序不合理2.活动历时估算不准确3.活动资源申请没有保障4.进度控制方法不合理5.进度压缩的方法：1.外包2.指定有经验的人参与3.赶进度4.快速跟进5.先主要后次要6.采用新技术，提供工作绩效7.投入更多资源8.降低难度和要求6.进度控制的内容：1.确定项目进度的状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向进行3.确定项目进度已经变更4.当变更发生时管理实际的变更5.定期举行项目会议7.进度控制的工具和技术：1.进度报告2.进度变更控制系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图7.资源平衡8.假设条件情景分析9.进度压缩10.制定进度的工具8.总时差（浮动时间）=LF-EF=LS-ES自由时差=紧后活动最早开始时间-本活动最早结束时间成本管理1.成本失去控制的原因：1.程项目认识不足：a.对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足b.工程项目的规模不合理c.设计人员和实施人员缺乏成本意识d.对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费2.组织制度不健全：a.制度不完善b.责任不落实c.承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力3.方法问题：a.缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法b.缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求c.缺乏科学，严格，明确且完整的成本控制方法和工作制度d.缺乏计算机辅助投资程序的利用e.缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需求的状态报告及经验总结4.技术的制约：a.由于进行项目成本估算在工程项目建设的早起阶段，对项目相关信息的了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求b.采用的项目成本估算方法不恰当c.项目成本计算的数据不准确或有漏项d.设计者未对设计方案进行优化e.物质或设备价格上涨f.项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加g.对工程实施中可能遇见的风险估计不足2.成本估算的步骤：1.识别并分析成本的构成科目2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3.分析成本估算结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各种成本之间的比例关系3.成本估算的工具和技术：1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上的估算4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本4.成本预算的步骤：1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划5.成本预算的工具和技术：1.成本汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡6.成本控制的内容：1.对变更的因素施加影响2.确保变更请求获得同意3.变更发生时，管理这些变更4.保证潜在超支不超过授权的极端资金和总资金5.监督成本执行，找出成本偏差6.准确记录偏差7.防止错误的，不适当的，未批准的变更纳入成本8.采取措施，将成本超值控制在可接受的范围9.就审定的变更，通知相关干系人7.成本控制的工具和技术：1.成本变更控制系统2.绩效衡量分析3.预算技术4.项目绩效审核5.项目管理软件6.偏差管理8.挣值管理：PV：计划值EV：挣值AC：实际偏差CV（成本偏差）=EV-ACSV（进度偏差）=EV-PVCPI（成本效率指标）=EV/ACSPI（进度效率指标）=EV/PVBAC：完工总预算ETC：剩余工作预算EAC：目前成本+剩余工作预算TCPI（完工绩效指标）=(BAC-EV)/(BAC-AC)质量管理1.质量管理的4个流程：1.确立质量标准体系2.对项目实施进行质量监控3.将实际与标准对照4.纠偏纠错2.质量管理计划内容：1.明确范围和目的，及需达到的质量目标2.组织实际运作的各过程的步骤3.在项目不同阶段，相关职责，权限和资源的具体分配4.采用具体的文件化程序和知道书5.适宜阶段使用的检验，实验，检查和审核大纲6.随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序7.达到质量目标的度量方法及所采取的措施3.质量管理计划的主要活动：1.收集资料2.编制项目分质量计划3.学会使用工具和技术4.形成项目质量计划书4.质量管理计划的制定方法：1.效益/成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法PDPC5.质量保证的定义：质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动6.质量保证的措施：1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证所采用方法和技术4.建立质量保证提提5.项目质量审计7.质量保证的方法：1.效益/成本分析2.基准比较3.流程图4.实验设计5.质量成本分析6.质量功能展开7.过程决策程序图法PDPC8.过程分析9.项目质量审计8.质量控制的定义：质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客，法律法规等方面所提出的质量要求如适用性，可靠性和安全性9.质量控制的