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回顾：激励及其原理•管理者通过他人的工作实现工作目标，因此激励人是其必须掌握的一项基本技能。•激励人的积极性的基础在于了解被激励者的内在需求。•使外在的激励手段与被激励者的内在需求相结合是激励的要旨。第十四讲控制及控制方法课后小组作业：为什么又没有做好？•王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由于适逢社会掀起创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出现一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团发展有走下坡路的趋势。•为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。经过王利华的努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，王利华与社团的几个主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。•经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核，学工部经过审核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负责人会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。•就在王利华认为一切都已经安排就绪，这一次一定能很好地完成大赛，从而大大地提高社团的影响力时，各种问题开始不断出现：实践部部长是个急性子，办事风风火火，在许多具体的比赛规则还没有通过集体讨论、向学工部汇报的情况下，就擅自拍板将比赛规则发送给了各参赛队；外联部邀请企业家遇到了困难，却一直没有及时向上反映争取支持，导致宣传海报迟迟不能定稿；而办公室，对各个部门花钱根本没加以控制，预算完全成了一张废纸。•当王利华发现这些问题的时候，已经到活动计划开始时间。尽管他对具体比赛规则的制定十分不满，但是由于已经对外发布，也只能自己向学工部老师检讨，最终说服了老师就按照这些规则把比赛办下去。企业家请不到预定的数量，就只好减少评委数量，否则宣传海报迟迟不能展出。•活动在校方的支持下还是办了下来，但是不少参赛队对于比赛规则提出了异议，最后决赛的评委数量、知名度和宣传效果也不尽如人意，支出与预算相比严重不符，而且整个活动由于组织不力延长了近半个月才收尾。•在社团活动总结会上，王利华认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自确定比赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任没有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要事先经学工部审批，自己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。办公室主任也觉得很委屈，认为各个部门既不事先申报，又在花销时以自己部门买的东西是比赛用品，办公室就应予以报销，否则影响比赛效果要由办公室承担责任为由要挟，加上原来的计划中也只是列出了大致费用类型，社长也没有具体明确哪些好报、哪些不好报，只说要保证会议的资金使用，自己也自然只能给予报销。•王利华想不通：为什么这次活动事先制定了计划，明确了各部门之间的分工，而且大家也确实比较投入，但最终还是出了这么多问题呢？问题到底出在哪里？案例分析•请问：王利华他们为什么没有取得预期的效果？•要求：分析其没有取得预期效果的原因，并归纳出控制的难点及相应的解决措施。案例分析：为什么又没有做好？怎么又没有做好？为什么各项工作常常取不到预期效果？关键之一在于组织在明确目标计划、分工协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。•计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。Step1Step2Step3Step4•组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成•领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标•控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现案例总结：控制的难点•预见能力的有限性。我们不可能预见活动中可能出现的所有问题。•信息的不对称。管理者往往难以获得他所需要的所有信息，也难以保证其所获得的信息的准确性和及时性。•控制能力的有限性。各种控制方式和方法各有优缺点，加上控制的成本限制，使得可供选择的控制方式有限。本讲内容一、控制及控制系统二、控制方法与过程三、控制的基本原则一、控制基础•控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。为什么需要控制？可不可以不要控制？1、现代控制产生的原因组织环境的不确定性为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展；管理失误的不可避免为及时发现失误，明确问题之所在，必须进行经常性的监督检查。组织活动的复杂性为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监控各部门及其各岗位工作情况。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。提升组织的效率和竞争力管理者要提升运作效率，必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。控制贯穿于管理全过程组织工作-----领导工作-------明确分工协作关系调动员工积极性计划工作----明确方向、配置资源控制工作----检查纠偏、确保成果2、控制系统的构成控制的对象控制的主体控制目标体系控制的手段和方法要求控制在怎样的范围之内•任何控制活动都有一定的目标取向。•在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。•控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。谁来履行控制的职责•组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。•中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。怎样控制•可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。控制的对象——控制什么？人财物时间信息组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。3、控制的基本前提有计划有一个科学的、切实可行的计划。有效的控制是建立在科学的计划基础之上的；控制工作本身也需要有计划地进行。控制要以计划为依据，有计划、有组织、有领导地进行控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，计划、组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基础上对具体组织活动进行检查和调整的过程，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。有组织有专司控制职能的组织机构或岗位。如果没有专门的控制机构，就难以防止执行和管理部门因自己的切身利益而出现制造假象、报喜不报忧等情况有领导有畅通的信息反馈渠道信息反馈的速度、准确性如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准确性。二、控制方法•在组织控制系统的构建过程中，由于控制目标要求和控制对象的不同，可分为不同的控制类型，采用不同的控制手段和方法。•了解控制的各种类型、控制的手段和方法，有助于我们根据实际情况选择合适的控制类型、手段和方法，从而进行有效的控制。１、控制类型事前控制保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。事中控制及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。事后控制把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础•按照其控制点的不同预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费采用纠正性控制的目的是，当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。•根据控制的性质前馈控制通过情况观察、规律的掌握、信息分析、趋势预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。反馈控制是根据过去的情况来指导现在和将来，从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。•按照控制信息的来源集中控制分层控制分散控制•按所采用的控制方式２、控制方式思维控制行为控制资源控制结果控制例外控制信息控制实现对整个组织的控制３、控制方法•理念控制：明确和宣灌企业经营管理理念•行为控制：目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定。•资源控制：预算控制、时间控制、资产管理、质量检验•信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度•例外控制：报表分析、现场走访、预警制度、风险管理•结果控制：绩效考核、结果审计、安全控制传统控制方法与基于责任感的控制方法传统的控制方法基于责任感的控制方法依据详细的规章、程序和标准依靠价值观、团队和成员的自我控制能力用可衡量的标准定义最低工作要求强调目标和结果，鼓励创新运用正式的权力系统进行监督检查柔性权力、扁平结构、专家权力、人人参与强调外部的激励方式：薪资、福利、地位外部激励和内部激励相结合有限的、拘于形式的员工参与，如可申诉员工广泛参与各项活动，从确定目标到纠偏改进工作方法4、控制过程修改计划修改标准制订计划和目标1、确定控制标准开展各项工作2、衡量实际业绩3、进行差异分析4、采取纠偏措施有差异无差异控制难点之一：标准的明确标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感请你把这份文件打一下分配任务时你怎么还没有打好？一天后我还以为你周未才要··你怎么打成这样？你又没有说要怎样验收时最终结果我真没用气死我了！控制标准控制标准定量标准管理标准工作标准定性标准优秀标准合格标准时间标准数量标准质量标准成本标准管理标准表明了组织对某项工作或行为的管理力度指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度“多快好省”是我们对很多工作的理想追求标准维度使用的衡量尺度需要达到的标准时间按时开始、按时交卷8点开始、10点结束数量完成考试题目做完四大题32小题质量差错率、合规性无违纪行为，成绩在60分以上成本考试时间在半小时到2小时之间检验标准合理性的准则•符合目标和理念导向。无论是工作标准还是管理标准，都应体现组织的理念、有助于目标的实现。•清楚明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。•客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。控制难点之一：信息的不对称•信息的滞后，会使基于信息分析结果所作出的控制决策由于时过境迁而起不到应有的作用。•管理者在组织中处于信息中枢，大量的信息从各方面蜂拥而来。如果没有有效的信息处理和瓦解手段，会导致管理者由于难以辨别真假而作出错误的决策，从而给组织造成损失。•管理者通常通过以下几种方法获取信息：现场观察、口头和书面报告、统计分析、专题分析、审计、管理信息系统。三、控制的基本原则•事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。•应抓住活动过程中的关键和重点，进行局部的和重点的控制——重点原则。重点•组织目标•影响组织目标实现的重要环境和主要因素•事先未能预料而实际发生了的重大例外。管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。1、重点原则2、及时性原则•高效率的控