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第四章供应链物流管理第一节物流管理概述第三节典型案例第二节基于供应链的运输管理第一节物流管理概述一、物流管理的概念二、第三方物流三、第四方物流一、物流管理概述1.物流管理的概念有关物流管理的定义很多，目前还没有统一的定义。例如：军事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：对运输和后勤保障资源的计划与执行的科学，包括军用物资调度的设计与开发;军用物资的采购、储存、运送、维护;人员和物资装备储运中心的建设、维修等;美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)关于物流管理的定义：物流是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。供应链物流系统原材料PERSIL30°C40°C60°C95°CJa生产包装上托盘商品进入企业仓库运输商品进入商店REWE陈列货架JaPERSIL30°C40°C60°C95°C商店提货运输运输上托盘商品进入商业仓库提货标准件辅料通用件生产企业物流客户废弃回收废弃物流流通企业物流供应商制造商分销商用户（一）传统物流管理的特点物流需求信息供应信息（1）需求信息和反馈信息逐级传递，上级供应商不能及时的掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息扭曲。（2）没有从整体角度进行物流规划，常常导致一方面库存不断增加，另一方面需求出现时又无法满足。2.供应链环境下物流管理的特点（二）供应链管理环境下物流管理的特点零售商分销商用户制造商原材料商零部件供应商物流需求信息供应信息共享信息（1）信息量大大增加，信息网络式传递。供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：需求信息、供应信息和共享信息。共享信息避免了需求信息的失真现象。（2）对物流网络规划能力增强，充分利用第三方物流系统、代理运输等手段，降低了库存压力。（3）作业流程的快速重组能力极大的提高了物流系统的敏捷性（4）信息跟踪能力的提高，使供应链物流更加透明化。（5）灵活多样的物流服务提高了用户满意度。信息——共享；过程——同步；合作——互利；交货——准时；响应——敏捷；服务——满意。战略层(StrategicLevel)解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。战术层(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。运作层(OperationsLevel)每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3.物流管理涉及的主要内容3.物流管理涉及的主要内容配送网络的设置（DistributionNetworkConfiguration）生产计划(ProductionPlanning)库存控制(InventoryControl)交叉转运(CrossDocking)库存与运输整合(IntegrationofInventoryandTransportation)车队管理(VehicleFleetManagement)运送路线(TruckRouting)包装问题(PackingProblems)限时发送(DeliveryTime-windows)上门收货与递送(PickupandDeliverySystems)4.物流活动与物流总成本物流系统的输出是用户服务。要建立物流总成本的概念，向用户提供增值服务。渠道/用户服务水平•用户服务•产品和服务支持•回收处理库存维持成本•库存管理•包装•反向物流批量成本•物料管理•采购运输成本•交通运输仓储成本•仓库和储存管理•加工厂与仓库地点选择订货及信息处理成本•订货处理•通讯•需求预测/计划5.物流管理的重要意义近年来，越来越多的企业将提高物流管理效率纳入获得企业利润及竞争力的战略圈内。1980年代末-1990年代初，客户服务占据了企业运作的中心地位，甚至以前坚持“营销概念”的企业，也重新检讨，变为“客户驱动”。第一利润源泉：提高生产率，降低成本第二利润源泉：扩大市场占有率，提高销售收入第三利润源泉：物流管理“中国连锁商业百强”之首的上海联华超市建立了智能配送中心，实现24小时服务，可同时为30家超级市场配送，保证40分钟到位。海尔集团实施同步物流流程管理，使库存时间从原来的30天缩短到10-12天，每年节约资金上亿元。2000年我国全社会流通费用高达1.788万亿元，约占GDP的20%，如果全社会流通费用能够降低1%，就可节约资金178亿元.物流管理带来的效益解密DELL现象面对美国经济低迷、HP等公司纷纷裁员的情况下，DELL仍以两位数的速度发展；“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别”——迪克亨特，DELL公司分管物流的副总裁；DELL总支出的74%用在材料购买方面，2000年总计210亿美元，如果能在物流配送上降低0.1%,就等于生产效率提高了10%；在提高物流配送效率方面,DELL和50家供应商保持着密切而忠实的联系,95%的物料由这50家供应商供应.DELL每天都要与他们进行协调,公开需求信息,供应商的报价也随时上网,信息十分透明；高效率的配送使DELL的过期零件比例保持在材料支出总额的0.05%-0.1%之间,而竞争对手企业一般在2%-3%,其它工业部门更是高达4%-5%。二、第三方物流1.第三方物流概述（1）概念供应链管理需要有集成物流功能支持，这是专业化、信息化、网络化、集成化、规模化物流发展的基础。推动物流高级化、专业化的力量可以概括为“第三方物流”。第三方物流是作为外部组织利用现代技术基础、经济关系和管理手段，为客户或最终消费者提供全部或部分物流服务的模式。第三方物流企业案例——中海物流（深圳）有限公司（2）第三方物流发展的动力作业成本降低62%服务水平改进26%集中核心业务56%雇员减少50%资本成本减少48%（3）第三方物流服务的要点①第三方物流服务提供的主体是第三方，自营物流不属于第三方物流；②第三方物流的服务是建立在现代技术基础之上的物流活动；③第三方物流提供者与客户之间是现代经济关系，并以合同调整和约束经营活动行为，以法律形式为基础。（4）第三方物流服务的主要业务范围根据最新调查，TPL向财富500强提供的服务中有2/3是基本的运输服务接近半数是仓储服务，不足20%的合同包括了供应链的一些深层次服务，例如库存补充和产品装配。在2007年的一项调查中，174家公司中有58%的公司外包运输服务，46%的公司外包仓储，31%的公司外包物料搬运系统。国际仓储物流协会（IWLA）的成员仓储面积每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入来自增值服务，而不仅仅是存储费用。IWLA中90%的成员提供诸如货物合并、库存管理、条码标识、分类检签、提取和装箱、定货实现等服务2.第三方物流服务体系及其运营（1）构建第三方物流系统的要素（2）第三方物流系统的基本性质第三方物流服务系统成功运营主要应具有的基本性质：（3）第三方物流成功运营的关键20世纪80年代中期以来，利用现代技术、经济关系和管理手段，提供专业化、集成化、个性化服务的第三方物流正在迅速形成和发展。成功的第三方物流提供商成功的关键是拥有先进的通信技术、庞大的策略性网络、良好的运输系统以及出色的以客户为本的员工队伍。TPL成功的关键因素25个第三方物流成功关系的决定因素0=不重要，4=最重要序号内容平均等级因素1为顾客着想，对顾客需求反应迅速，这包括提供者能顾客化或为顾客制定服务3.57因素2可靠性——以一致与可靠的方式提供优质服务3.54因素3柔性——不断改进提供者能适应不断变化的商业环境，提高应急能力，不使系统中断3.38因素4准时——提供给使用者的服务与信息迅速与及时3.32因素5方便——提供者是随时准备的、合作的和容易交往的3.30因素6控制与工作评价——在提供者与购买者之间有关于工作评价标准的合同3.20因素7改进服务——提供者能同时提供高水平服务的外协3.27因素8相互信任与为对方考虑——使提供者与使用者双方都清楚经营目标与动力3.27因素9集中业主——使提供者与使用者双方专业化于他们的业主3.24因素10整个组织的投入——具有多层次的合作，包括在提供者与使用者高层管理人员之间3.24因素11提供者具有顾客的业务知识，对对方的能力与局限性有一清楚认识3.22因素12成本节约——提供者可以同时以低成本进行外协3.19因素13强调长期关系——提供者与购买者的关系是合约者不是交易者的关系3.14因素14管理专业知识——提供者有有经验的专家管理供应链的所有方面3.11因素15共享相关信息——建立信息系统、程序与会议，使使用者与提供者共享相关信息3.11因素16合作方具有最新技术——使购买服务方能使用最新技术和设备而无投资的负担3.08因素17财务实力——提供者与使用者的财务状况有资源应付不同问题3.05因素18渠道观点——所有参与者从总渠道或者供应链的系统观点着眼处理相互关系渠道观点2.98因素19享有共同目标（价值观一致）2.98因素20建立对双方都有利的发现和讨论问题的程序2.81因素21提供者提供整套综合增值服务，满足顾客要求2.78因素22利益风险共享——建立激励计划，对任何合作性努力的利益与风险共享2.76因素23提供者对外部竞争环境的知识——提供者具有对竞争对手，行业规章，政治和市场条件的知识2.65因素24有退出条款2.41因素25设备与人力资源共享1.873.第三方物流或自营物流的决策（1）决策标准①经典决策标准；②战略-成本决策标准；①经典决策标准“以最低的物流成本来满足客户的服务要求”已被大多数人所接受，成为现代“自营或外购物流服务”决策的经典标准。一般情况下，经典决策标准中的物流成本是指会计成本，即企业各项物流活动费用的总和（LYC），通常适应于短期决策。LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G式中：Y---运输费用；K---库存费用；B---包装费用；Z---装卸搬运费用；S---设备设施费用；F---流通加工费用；G---管理费用。②战略-成本决策标准该标准中的成本是会计成本，也称历史成本。（2）综合决策准则生产企业具有一定物流资源，当企业具有物流业务优势时可以考虑自建、自营策略，当企业不具有优势时可以考虑采用外购或剥离策略。企业采取自建或外购、自营或剥离策略，一般可以从企业战略、战术和其他若干个层面进行分析。①从战略角度分析从企业竞争战略的角度来考虑，物流自营与外购中最重要的决策变量之一是对销售渠道的控制力要求。如果所处行业是竞争激烈的产业，企业需要强化对供应和分销渠道的控制，往往就会倾向于自营物流，往往在市场营销战略的统筹规划下，专注于关键物流网点的设置，物流服务标准的制定和物流信息资源的协调配置等。②从战术角度分析从企业竞争的战术角度来考虑，第三方物流企业的服务是否能够达到所要求的物流服务标准是一个重要的前提。③从运作角度分析工业企业自营物流或外购物流还与企业在供应链中的位置、产品的物流特性、营销渠道策略、竞争与合作机制和制度环境等因素有关。李宁公司的物流管理不找最大，只找最适合。招标选择承运商。对承运商实施绩效考核、末位淘汰、追踪控制。海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，可是李宁公司说他们只要4天半就够了。与李宁合作的主要承运商有10家左右，分为两类：一种是专线承运商，一种是物流公司。货量大的地区，由李宁公司自己管理指挥承运商；如果货量不大或者承运商的能力不够，就会找一个专业物流公司做代理，代理商下面还有一些承运商，以此来应对李宁不同的市场。物流实践深九国际物流有限公司（SKL）成立于1996年3月，是深圳货运中心和日本山九株式会社合资成立的大型国际物流企业，总投资1.5亿港元。主要业务是进出口货物保税、监管、国际代运、多式联运。1997年有客户200多家。深九物流的业务之一是配送。包含了：配送网络配送服务为配送服务的信息系统配