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《中层经理管理技能提升训练》塑造职业经理人自我管理1工作管理2员工管理3团队管理4本单元学习目标学习完本单元，您将能够：1、了解管理的定义2、理解管理者对组织及其员工的影响关系；3、掌握中层管理者多重角色及管理艺术的运用；4、阐明管理有效性的核心指导原则；5、驭人策略与分析；管理的定义管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。管理层次与每种职能的分布时间我们是如何走上管理岗位的我们通常没有做好准备因为有了空位，所以领导想到我Contents一、从员工到管理者的角色转变二、经理人的自我管理与提升三、团队意识盖洛普路径（GallupPath）经理人在组织中的地位GallupPath最高管理者经理人一线经理员工60%50%40%12%20%加入公司，离开经理！不同层级管理者对员工的影响程度我们照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。为什么要重新定位自己从自己承担责任—转型为—赋予员工职责从埋头苦干—转型为—动员他人实现自己的想法从独善其身—转型为—引导员工负责任新任经理的角色认知1）作为下级的经理人的角色定位2）作为同事的经理人的角色定位3）作为上司的经理人的角色定位作为下级的经理人的角色定位作为下属的经理人就是经营者的替身全局观做正确的事情实现高层的目标首要任务是执行代言公司公司担责•使企业的资产增值•提升营业利润实际工作中，某些经理人由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，经理人可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。内部人控制同情者的角色常见误区与上级良好沟通主动与领导沟通，让他知道那些人需要表扬和奖励。告诉他员工的名字及你希望领导表扬的具体行为和成就。与上级沟通：给领导写信作为同事的经理人的角色定位同事是我的内部客户通常的部门沟通状况如何让内部客户满意客户满意充分了解客户的需求及时周到内部客户满意部门间的沟通内部供应链（信息流、服务流、物流）同事是我的内部客户同事是我的内部客户内部沟通方法：3、站在对方角度考虑问题，陈述自己能做什么。1、陈述事实；2、强调政策或规定。告知自己能做到何种程度；通常的部门沟通状况其他部门为我提供服务是应该的各司其职事情很紧急，今天办不好可不行你们早干什么去了到时候，误了工作可不能怪我们直接对上司负责，不需要对其它部门负责某部门让人力资源部在十天之内招聘一位美国MBA毕业生，并且要有IT行业五年工作经历。向“内部客户的观念”转换从内部客户处发现商机让内部客户满意专业经理人的沟通观念从内部客户处发现商机从其他内部客户发现你的工作重心和工作内容调整衡量其工作成果的指标建立定期的、有效的沟通机制找准服务的基点唐俊成功的转折点让内部客户满意让上级认为我是好下属平级认为我是好的合作伙伴下级认为我是好领导内部客户是否满意的两种评估方式：1.日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价2.共同设定的目标，用事先约定的标准衡量如何让内部客户满意高效地完成任务指标需要时曾得到过你的理解和帮助能客观公正地评价下属让内部客户满意让同事认为我是好得合作伙伴服务交接要传递充分的信息配合同事让客户放心作为上司的经理人的角色定位权力的属性作为上司的经理人的五大角色实现上司角色的要领组织指定-----利益分派-----处罚威胁-----专业技能-----人格魅力----------尊重你-----讨好你-----顺从你-----信服你-----尊敬你合法权报酬权强制权专家权典范权权力的属性作为上司的经理人的五大角色准确的判断长远的眼光过硬的业务水平以身作则的精神公正公平的心态修身养性学习自律实现上司角色的要领•做管理者该做的事情•正确处理业务与管理的关系•处理好管理者和领导者的关系管理就是通过计划、组织、控制、协调等手段来管理人、资产、财务、信息、客户、时间。发挥影响力，使自己的想法让部门内接受，把下属组成有战斗力的团队，引导他们完成部门目标。有效管理的要点管理就是通过他人有效实现组织目标有效的管理就是正确地人做正确的事原则一：以身作则（言行一致是建立互信的基石）原则二：员工为本（员工是帮助你成功的主体）原则三：心态开放（谦虚开放的学习心态）原则四：注重成果（管理是追求成果的职业）原则五：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则六：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则七：理性思考（系统思考，理性分析）原则八：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）有效管理者的指导原则中层经理的核心价值执行力暴露现实并根据现实采取行动的能力。领导力激发他人跟随你一起工作以获取共同目标的能力。创新力提出解决问题和困难的有效措施、办法，确保企业战略目标的顺利实现；核心价值中层经理的着眼点和着手点专业素养知识积累细节着手从我做起行业知识、行业背景和前景行业运作模式业内品牌企业及其企业文化企业通常的组织结构主要部门和职能、关键岗位和职责业务流程斗争：有能力完成任务，但不愿意做或敷衍了事优秀：交付的任务能及时完成勉强：完成任务有困难，但也不问良好：完成任务有困难，但通过请教能及时完成工作能力责任心优秀员工平庸员工驭人策略斗争人才挡狼优秀人财赛马勉强人在赶猪良好人材护牛工作能力责任心优秀员工平庸员工驭人策略骏马能历险，耕地不如牛。坚车能栽重，渡河不如舟。舍长以就短，管理难为谋。顾嗣协竞争的关键是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是历史。---海南航空企业竞争的分析Contents一、从员工到管理者的角色转变二、经理人的自我管理与提升三、团队意识执行力暴露现实并根据现实采取行动的能力。领导力激发他人跟随你一起工作以获取共同目标的能力。创新力提出解决问题和困难的有效措施、办法，确保企业战略目标的顺利实现；核心价值职业人士的核心价值微软（中国）有限公司前总裁唐骏“我工作时的心态就好像我是公司股东一样。我不仅做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够好或不合理的地方。其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出来；提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候，我已经找到解决方案了；也有人找到解决方案，而我，不只拿出解决方案，而且已经验证过了。这才是公司需要的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。”职业生涯的五个阶段某IT企业员工员工个人发展模型员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力人力资源部：建立完善培养通道技术生产工人专业技术管理人员技能型专家型管理型技师专家管理层实习生源人才库应届生源员工：人岗适配部门：资源整合培养HR：创造好的发展环境评价中心共性培养个性培养将个人目标与企业发展相结合公司的要求个人的理解双方同意沟通沟通分配工作职责任务澄清了解岗位公司使命战略阶段目标职责任务组织个人组织与个人经理人的个人成长规划四项修炼1、学习2、服务3、信任4、创意Contents一、从员工到管理者的角色转变二、经理人的自我管理与提升三、团队意识团队意识每个部门都是一个大团队“这个工作应该归哪个部门负责？”“这个部门什么时候才会去做这些他们应该做的工作呢？”“他们怎么不事先沟通好呢？”“谁该为这些失误负责？”“什么时候才有人来指导我，给我足够的培训呢？”“没有明确的指示，我不知道怎么办啊？”“为什么没有人来协调一下这件事呢？”被动消极心态你是否听过或问过下面的问题？1、份内应该做好的事，如履行职责、尽到责任、完成任务等。2、如果没有做好自己工作，应承担的不利后果或强制性义务，如担负责任、承担后果等。责任的含义责任意识与信任的关系不被信任短期合作获得发展的机会和尊重失去所有的机会获得信任获得能力提升的机会工作能力工作态度案例分享：凤凰台决战奥运责任意识的行为表现•不要问“为什么”•不要问“什么时候”•不要问“谁”不要问“为什么”为什么领导总挑我毛病？为什么天天都有这么多的工作？这项工作为什么这么难？1、工作有压力：我该如何尽快适应我的工作？抱怨这难事为什么单单让我去做？为什么上级不给我指导？为什么没有人帮我？为什么给我那么短的时间？2、面对新任务：我该做什么以利于完成这项任务？我该如何应对这项新任务？找借口不要问“为什么”3、客户问题：客户为什么总是不满意？客户为什么看不到我的付出？我该如何为客户提供更优质的服务？抱怨不要问“为什么”１、沟通出现问题（１）：客户什么时候才会给我回电话？那个部门的人什么时候才会和我进一步沟通？我们什么时候才能拥有更多的客户？我要主动出击我该如何更了解对方呢？拖延别问“什么时候”我的同事（员工）什么时候才肯坦诚沟通？我们什么时候才能认真交谈？我能做些什么来建立信任？缺少信任别问“什么时候”１、沟通出现问题（2）：我们什么时候才能得到更多的支持？什么时候才能获得更多的资金？什么时候规章制度才能完善？在现有的资源下，我该如何做出一番成绩来？推卸责任别问“什么时候”2、资源不够的问题这是谁的错？谁没有在期限内完成？我该如何解决问题？我如何尽自己的力量推动这项计划？责怪别问“谁”１、工作中出现失误这不归我们部门负责．这个工作应该归哪个部门管？我该如何做才能提高团队的工作效率？推诿别问“谁”2、无视一个团队三个指导原则责任意识一个主题好问题二个选择错问题原则一：不要问“为什么”原则二：别问“什么时候”原则三：别问“谁”总结塑造职业经理人自我管理1工作管理2员工管理3团队管理4本单元学习目标学习完本单元，您将能够：领会上级的经营理念掌握目标管理的知识与运用技巧以目标为核心的过程管控及跟进方法掌握管理沟通的方法Contents一、领会上级的经营理念二、目标制定与计划控制三、高效沟通与执行力领会上级的经营理念的途径战略重点分析组织优先权分析企业文化分析1、WHAT2、HOW战略重点分析通过分析公司战略规划与倡导理念来明确培训目标与方向；？不同战略模式对业务的影响战略类型公司重点关键事项集中战略提高市场占有率开拓并维持市场地位加强业务交流和支持现有团队绩效提升团队扩张内部成长战略市场深度开发新产品开发革新融资创造新的工作任务加强企业文化建设外部成长战略（兼并）横向联合纵向联合整合重组紧缩投资战略节约，转产剥离，债务清算效率公司使命与宗旨公司经营战略与年度目标公司战略、年度规划文件和会议记录董事长或CEO的全员信了解战略重点的途径核心任务组织优先权分析•公司业务调整•高层变动频繁•离职率增高•开拓新市场•部门的产生、整合•新干部的大批提拔•新员工的招聘•团队整合•新技术引进•质量认证体系•新政策、制度、法规出台•加强安全生产企业常规活动重大影响因素排序企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌企业文化的三个层次企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计Contents一、领会上级的经营理念二、目标制定与计划控制三、高效沟通与执行力小活动：领袖的风采目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理“我要干”“要我干”效率提高提高员工素质增进内部团结◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。目标管理的意义S：Specific—具体的，设定指标M：Measurable—可度量的，数量化和行为化A：Attainable—可实现的，避免过高过低R：Realistic—现