09 供应链管理II

供应链管理-II柳学信[e-mail]首都经贸大学工商管理学院本章内容供应链整合供应链管理战略与技术JITECRQRPostponementEOSERP供应链整合(SupplyChainIntegration)供应链整合的挑战是如何进行供应链的整合活动，期使企业能够改善营运绩效，包括降低成本、增加服务水平、减少牛鞭效应、有效善用资源，以及能够快速反应市场所带来的变化。这些挑战需要将供应链的前端－顾客需求－整合到供应链的后端－生产与制造。供应链整合的机会和挑战推式基础供应链、拉式基础供应链，以及推式–拉式基础供应链等不同策略撮合产品及产业与供应链策略配合的架构需求驱动的供应链策略因特网对供应链整合的影响有效的配销策略信息的重要性信息在供应链整合上扮演一个重要且关键的角色。在某些情形下，供应链必须设计来取得这些信息。在其它情形下，供应链策略必须设计来善用已存在的信息。在多数情形下，必须设计一个昂贵的网络以弥补信息不足的问题。推式、拉式与推式－拉式系统供应链通常会被归为推式(push)或拉式(pull)的系统这个起源可能来自于1980年代的制造改革，当时制造系统被分为这两大类。在最近几年，许多公司开始采用一种以推式–拉式(pushandpull)为基础的供应链混合模式。PushStrategies-推式供应链Productiondecisionsbasedonlong-termforecasts生产预测是以长期的预测为基础Orderingdecisionsbasedoninventory&forecasts通常制造商以从零售商那里收到的订单来预测顾客需求推式基础供应链会花较长的时间反应市场的变动此外，牛鞭效应导致了资源的未充分利用，因为规划及管理变得更加困难Thebullwhipeffect:牛鞭效应Excessiveinventory：库存增加Excessiveproductionvariability：生产波动型增加Poorservicelevels：服务水准降低“推式”策略生产基于预测会产生什么问题？对需求变化的应对能力较低产品过期销毁的风险高牛鞭效应:􀂒冗余库存冗余的生产能力􀂒较差的服务水平PushStrategies推式供应链制造商如何决定产能：如果产能是以高峰需求为依据，那代表大部份的时间制造商的昂贵资源将被闲置；若产能是以平均需求为依据，那代表在高峰状态时，制造商将会需要额外且昂贵的产能；在一个以推式为基础的供应链中，我们通常可以发现运输成本提高，存货水平上升及／或高的制造成本，都是紧急的生产转换(Changeover)所导致的。PullStrategies拉式供应链生产和配销是以需求为导向，因此生产是以实际顾客需求，而非以预测资料为依据。公司在真正的拉式系统中是不需持有任何存货，并且只要针对特定订单作出响应即可。为达到上述目的，供应链采用快速信息流动机制来传输顾客需求给供应链中的不同成员(如POS资料)。PullStrategiesresultin:Reducedleadtimes(betteranticipation)：提前期缩短(预测)Decreasedinventorylevelsatretailersandmanufacturers：库存降低Decreasedsystemvariability：系统的波动性降低Betterresponsetochangingmarkets：对市场变化的适应“拉式”策略生产由需求来拉动生产与分销基于客户的真实需求能够满足客户的个性化订单“拉式”策略还可以:减少零售商与制造商的库存水平减少供应链的变动性更好地对市场变化做出反应􀂒但是:很难产生规模经济并非在任何情况下都适用PullStrategies拉式供应链在一个拉式供应链中，当与一个相同对等的推式基础系统相比，我们通常可以看到系统存货水平的大幅减少、管理资源能力的增强与系统成本的下降。当leadtime很长，以至于响应需求信息息是不切实际时，拉式供应链通常较难达成。案例:-丰田的四轮驱动之道假设你发现了一项很不错的互联网服务，可以按优惠的折扣价买到送货上门的乳制品。美中不足的是，你得先在网上注册，指定每种商品的每周订购量；送货时间不能确定，只能保证在周中的某个时候送到。你于是订购了一周所需的鸡蛋、牛奶和黄油。但由于不清楚产品什么时候送到，你还是不得不在冰箱里存好足够一星期吃的各种乳制品，免得哪天饿肚子。这就是推动式存货管理方法（Pushsystem）的例子。又假设网络服务供应商将服务升级，为你提供一个无线设备，上面有每种乳制品的按钮。当你喝完一瓶牛奶的时候，就按下相应的按钮。第二天，供货商将会送上一瓶新的牛奶以补充喝完的部分。这是拉动式存货管理方法（Pullsystem）的一个例子。你只在需要的时候收到产品，而供货商根据客户的实际需求来采购商品。案例:-丰田的四轮驱动之道运作良好的超市就是采用拉动式管理方法的。虽然超市有存货缓冲，但不是根据计划来采购商品作为存货缓冲，而是看客户购买了什么商品，并在商品缺货之前进行补充。同样的，丰田生产体系也不片面追求零存货，它靠的是通过拉动式管理方法不断补充的原材料“储备库”。推－拉式供应链从推式系统(根据预测决定生产)变化到拉式系统。开始供应链根据长期预测生产，最终要根据顾客需求进行。推－拉式供应链在一个以推–拉式为基础的供应链策略中，供应链的一些阶段─尤其是前期，是采用推式策略；而其它阶段则采用拉式策略。推式与拉式策略间的界面则称之为推–拉边界(Push-PullBoundary)。在供应链时间线上，开端是未经加工的物料采购所耗的时间，末端是响应顾客订单的时间推–拉界线与时间线的交点代表从使用一个策略来管理供应链(通常是推式策略)，改成另一个不同的策略来管理供应链(通常是拉式策略)。一个新的供应链范式由“推式”系统...生产基于预测…转变到“推-拉”系统在供应链的上游部分（Initialportionofthesupplychain）的生产基于长期的预测数字比如，零部件的库存设置基于预测供应链的最末环节基于顾客的实际需求。比如，最终成品的组装基于顾客的实际订单。TheSupplyChainTimeLinePush-PullBoundary推－拉边界PUSHSTRATEGY推式战略PULLSTRATEGY拉式战略LowUncertainty不确定性低HighUncertainty不确定性高Customers顾客Suppliers供应商ConsiderTwoPCManufacturers两个计算机制造商BuildtoOrder根据订单生产Forecastdemand预测需求Buyscomponents购买部件Observesdemand得到需求Assemblescomputers组装电脑Meetsdemand满足需求Apush-pullsystem推－拉系统BuildtoStock根据库存生产Forecastdemand预测需求Buyscomponents购买部件Assemblescomputers组装电脑Observesdemandandmeetsdemandifpossible可能时，得到并满足需求Atraditionalpushsystem典型推式系统供应链与产品配合的矩阵式架构低高需求不确定(DemandUncertainty)拉式(Pull)推式(Push)规模经济(EconomicsofScale)I电脑II家具IV书＆CDIII食品杂货拉式(Pull)推式(Push)低高合适的供应链策略拥有较高需求不确定性会造成供应链倾向实施以实际需求为基础的拉式策略。较低需求不确定性会使供应链倾向实施以长期预测为基础的推式策略。RawMaterialCustomersPullPushLowUncertaintyLongLeadTimesCostMinimizationResourceAllocationHighUncertaintyShortCycleTimesServiceLevelResponsivenessPush-PullBoundary定单（需求的确认）驱使货物的流转，但基于不同的生产策略，它们可能立即，也有可能不立即促使生产。三种生产模式:按定单如波音;按库存生产;与按定单装配(Assembletoorder)如DELL,即在需求产生之前已经有了半成品,但最终的装配是收到定单以后。不同策略的选择对供应链系统产生巨大的影响：库存与预测。比如按定单生产的策略中预测的作用就不是那么重要，虽然从长期来看，预测对生产能力的设定依然重要。现实中,每条供应链都是推与拉的混合体区分供应链管理的所有权边界,内部与外部供应链.内部更平稳。定位“推拉”的边界—结论供应链管理策略－JIT精益生产（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。何谓精益生产方式LeanProduction精益生产1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经营哲学。JustInTime适品·适量·适时不同力量主导的生产方式比较项目生产企业主导消费者主导P（品种）少品种多生产一些好多品种量大固然好，品种也重要Q（质量）防止投诉不良不可避免抽检为中心高质量构建不产生不良的体系，全检或零缺陷免检C（成本）按成本定价成本+计划利润低价格将“干毛巾拧出水”，消除浪费D（交货期）月单位交货每月集中出货快速交货JITS（安全）生产优先先保证出货，安全嘛……安全第一符合标准安全第一无工伤符合技术法规F（柔性）以产定销只有这个能力……快速应变随时满足项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较精益生产追求的目标7个“零”目标☆零切换浪费☆零库存☆零浪费☆零不良☆零故障☆零停滞☆零事故7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化7个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄