10第一章供应链管理基础(一)

授课教师:郭武斌电话：[phone]QQ:719816215邮件：[e-mail]供应链管理SupplyChainManagement个人简介1991.09～1996.07清华大学汽车工程系，汽车工程专业，本科1996.07～1999.04湖北十堰东风汽车公司技术中心，车型设计师1999.06～2000.06大连文华财经网络信息公司，软件工程师2000.07～2003.07大连华信计算机技术有限公司，软件工程师，项目经理2000.09～2003.07大连理工大学管理学院，控制工程与信息系统专业，硕士2003.09～2009大连理工大学管理学院，管理科学与工程物流方向，博士教师的角色演员：主持人：奥苏伯尔的意义接受学习论机械学习意义学习第一阶段意义学习第二阶段新知识原有知识新知识原有知识先行组织者教学之前，一定要清楚学生已经知道了什么。已知的知识体我们心中已有的知识结构课堂讨论:1、列举你在报纸、网络和新闻中见过哪些与供应链相关的内容，在生活中是否接触过与供应链相关的事物？2、在你头脑中供应链管理应该是怎样的？2011物流一班生产-》销售-》消费者节约成本食品配送与物流相比，更高效管理与供应商建立更良好的关系：由零和游戏变为互利互助2010物流2班供应链在生活中无所不在日常接触到供应链的终端供应链的特例：冷链改善服务提高效率信息技术应用系统的物流网络物流环节的整体运输、网购、销售、快递、长链、各种流逆向物流返向物流三流合一价值经济效益和社会效益合一用户、零售商、批发商、生产制造商、消费市场、生产制造的场所分离、批量的影响供应链各成员之间的利益冲突；信息交流；；交易成本；协调；博弈；供应链整合；农产品销售模式信息匮乏服装行业的供应链供应链上成本的浪费供应链管理相关内容链：采购－生产－销售－配送－回收链与链发生联系—形成网络供应商－供应商－制造商－分销商－消费者商品、信息、人员的动态流动时间物流反应速度适合于市场目的：总成本最低、效率最高案例：汽车生产方式的变迁纵向一体化的典型——福特红河汽车场福特红河汽车工厂福特红河汽车工厂位于底特律市区，厂区连绵好几公顷的，烟囱和塔楼栉比鳞次，当年福特建造它时，曾是轰动一时、世界最大的工业组合：原材料全部自给自足，甚至建立了福特船队运进矿砂，从煤、铁矿、橡胶从工厂的一头流入，再像变魔术似的，从工厂的另一头源源不断地流出举世闻名的福特T型车福特于1928年完工的底特律红河工厂沿底特律河一条支流延伸一英里，雇用了10万员工。未加工的材料，比如铁矿石和橡胶，从厂区这一头流入，72小时后，整部汽车就出现在另一头。生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业现代汽车生产方式生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室发动机生产厂生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室发动机生产厂商变速器生产厂商生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室发动机生产厂商变速器生产厂商底盘生产厂商生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室发动机生产厂商变速器生产厂商底盘生产厂商车轮生产厂商生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室发动机生产厂商变速器生产厂商底盘生产厂商车轮生产厂商曲柄连杆生产厂商配气机构生产厂商点火系统生产厂商起动机生产厂商生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室发动机生产厂商变速器生产厂商底盘生产厂商车轮生产厂商曲柄连杆生产厂商配气机构生产厂商起动机生产厂商液力变矩器生产厂商行星齿轮生产厂商齿轮箱生产厂商液压阀生产厂商点火系统生产厂商生产一辆汽车所涉及的单位汽车生产企业汽车设计工作室发动机生产厂商变速器生产厂商底盘生产厂商车轮生产厂商曲柄连杆生产厂商配气机构生产厂商起动机生产厂商液力变矩器生产厂商行星齿轮生产厂商齿轮箱生产厂商液压阀生产厂商点火系统生产厂商悬架生产厂商转向器生产厂商刹车生产厂商差速器生产厂商典型的汽车行业供应链部件供应商(第2层)零售商批发商分销链供应商链OEMAftermarket系统供应商(第1层)供应链管理模式的起源•20世纪80年代,“横向一体化”的管理热潮“有所不为才能有所为”•非核心业务外包，集中资源发展核心竞争力4221世纪，企业间的竞争将转变为供应链之间的竞争！——马丁·克里斯多弗供应链管理模式的产生•“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的供应与需求的长链，即所谓供应链（SupplyChain）•链上企业必须同步、协调运行，才能使所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（SupplyChainManagement,简称SCM）为什么要实施供应链管理？在英国举办的98’供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间而产品加工只需要45分钟为什么要实施供应链管理？1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天案例:中国超市缺货年损失逾800亿国际著名咨询公司罗兰•贝格公司调查我国三城市超市缺货情况：调查了12家大卖场对13个分类的约2000种单品做了连续14天的货架扫描对1000名消费者和500名门店经理进行访谈案例:中国超市缺货年损失逾800亿现象：中国零售超市商品缺货率最保守估计在10%左右，每年流失约800亿的损失！消费者经常采购的25%的周转最快的商品占缺货商品的40%2周内销售不到16个单品的商品却很多占据了20%的货架案例:中国超市缺货年损失逾800亿问题：缺货率过高，反映中国零售市场供应链效率低下、运营水平不高的现状商品缺货的瓶颈环节：–缺乏补货支持信息系统，导致漏订、晚订和非最优批量订货–零售商与供应商之间缺乏诚信和沟通–供售双方的商品配送质量不能得到保障–单品过多，货架过少–门店后仓过小，影响周转1、供应链体系不完备–供应链管理的实际水平与要求相差很远罗兰•贝格公司分析结论：对供应链的管理水平不高是影响供应链整体竞争力的重要因素！–供应链上各个企业的运作管理活动基本上是分离的–各层供应商实力单薄，配备不全–通过物流服务商(如：3PL)提高竞争力还未成气候􀂃2、缺乏多元协调和集成的系统与机制–供应链物流没有形成集成系统–供应链信息流:只重IT硬件投入，管理却十分落后–供应链上的资金流没有形成价值传递机制–物流的服务/支持特点尚未真正认识清楚3、供应链管理的“瓶颈”环节1、供应链体系不完备–供应链管理的实际水平与要求相差很远2、缺乏多元协调和集成的系统与机制–供应链上各个企业的运作管理活动基本上是分离的–各层供应商实力单薄，配备不全–通过物流服务商(如：3PL)提高竞争力还未成气候􀂃3、供应链管理的“瓶颈”环节–供应链物流没有形成集成系统–供应链信息流:只重IT硬件投入，管理却十分落后–供应链上的资金流没有形成价值传递机制–物流的服务/支持特点尚未真正认识清楚结论：罗兰•贝格公司分析对供应链的管理水平不高是影响供应链整体竞争力的重要因素！供应链上特有的“牛鞭效应”“牛鞭效应”——供应链中的需求变异放大原理与库存波动批发商需求时间客户需求P0C零售商需求P0R批发商需求P0M客户需求零售商需求P0时间时间牛鞭效应——订货量在供应链上被逐级放大存货IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货存货存货存货当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传递，产生逐级放大，到达最源头的供应商（如总销售商，或者该产品的生产商）时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。需求量时间实际客户需求实际客户需求零售商需求零售商需求分销商需求分销商需求生产计划生产计划生产商预测需求生产商预测需求需求量时间实际客户需求实际客户需求零售商需求零售商需求分销商需求分销商需求生产计划生产计划生产商预测需求生产商预测需求供应链需求变化情况实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求生产计划总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25%～35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15%～20%中型企业库存降低3%，绩优企业库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业少40～65天实施供应链管理的效益在供应链中位置的影响全球供应链与大学生找工作课堂讨论1、讨论大学生就业问题与我国在产业链所处位置的关系。2、我国在产业链所处位置是怎样影响我们周围的生态环境的？3、假如你是产业政策的决策者，应该采取怎样的发展战略来解决这些问题？拉动内需，产业转型，拓宽投资渠道品牌效应科技创新知识产权战斧导弹的类比火箭发动机导引头炸药物流制造产品设计,营销供应链的核心特征：价值与整合供应链管理VS物流管理：除了与物品实体相关的活动之外，还包括组织之间的协调和业务流程的整合，从而以最低的交易成本和最高的效率，来获取持续的竞争优势，为客户创造最大的增值供应链管理理论的由来价值链理论交易费用理论系统工程理论一、价值链与供应链价值链是由一系列能够满足顾客需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起。从价值链的角度看，价值链上的各项增值活动所产生的信息流、物流或服务流、资金流就形成了供应链。它将供应商、制造商、运货商、经销商、零售商和客户等价值链上的各个角色连成一个链状或网状的整体。而供应链上的信息流、物流或服务流以及资金流是由用户需求所驱动的。支持活动基本活动价值链分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值案例：汽车生产企业价值链企业的核心竞争力利用有限的资源提高企业的核心竞争力：1、企业创造的价值中顾客最重视的关键贡献是什么？2、企业在市场上不容易被对手仿效的竞争手段有哪些？3、通过将企业核心活动“锻造”成一个相互配合的和相互加强的整体来加强竞争优势，也使对手的模仿更困难。因为对手很容易拷贝某个活动、产品特色，但很难复制整个竞争系统4、保持企业核心竞争力的延续性，持续创新……企业的业务外包将非核心业务外包给该领域的专业公司、例如：百货公司的送货车队、IT公司内部的餐厅、体育场所、“企业办社会”现象、……支持活动基本活动资源外部化-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择企业基础设施人力资源管理技术开发采购管理服务市场营销&销售对外发货制造或运营对内供应支持活动基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastructure采购管理InboundLogistics市场营销&销售对内供应制造运营对外发货服务市场营销&销售技术开发人力资源管理采购管理企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。这种做法称之为资源外部化。资源外部化往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活动fromoutsidesuppliers资源外部化-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择价值链概念的应用...很重要的一点是认识到...价值链是整个价值系统的一部分供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链企业价值链渠道的价值链Buyer价值链供应商的价值链上游价值通过运营价值活动为企业的活动增加价值价值链是整个价值系统的一部分供应商的价值链企业的价值链客户的价值链渠道的价值链每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营价值活动为企业的