搜索
第三章供应链的整合与优化•学习重点•供应链整合概述•推动、拉动和推-拉式供应链•供应链的需求驱动战略•供应链流程整合的其他相关问题第一节供应链整合概述一、对供应链进行优化设计思想•目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应，生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链，它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。•进行供应链整合的最大挑战就是将贯穿供应链的所有活动联系起来，从而使企业获得绩效的提升，如降低成本、提高服务水平，降低库存、减少牛鞭效应、更高的资源利用率，以及有效地对市场变化做出反应。•这些挑战不仅包括对产品、运输和库存决策的统一管理，还有涉及更广泛的范围，需要把供应链的前端——顾客需求和供应链的后端——供应链的生产制造联系起来。二、推动、拉动和推-拉式系统•推动型供应链–根据长期预测进行生产决策–利用定单来预测需求•拉动型供应链–生产由客户需求驱动的–顾客需求而不是预测决定生产制造商零售商产品外部需求定单制造商零售商产品外部需求信息供应商制造商分销商零售商顾客“推式”的供应链管理模式：供应商制造商分销商零售商顾客“拉式”的供应链管理模式：•没有能力满足变化的需求；•某些产品的需求消失时，供应链库存可能会过量、过时；•由于大量的安全库存而引起库存过量•更大和更容易变动的生产批量•让人无法接受的服务水平•产品过时•一般来说，制造商利用从分销商、零售商、仓库接到的订单来预测客户需求并进行生产。因此对市场变化作出反应需要更长的时间，可能导致（推式供应链的缺点）：拉动式供应链具有以下优点：•更好地预测零售商的订单，缩短提前期；•提前期的缩短又可以让零售商减少库存水平；实例：一家时装生产商最近将其供应链战略调整为拉动式。零售商每月提出一次订货，但要将销售点数据即使传递给厂家，如每天或每周。这些数据可以帮助厂商根据顾客的需求不断调整产品的数量。提前期的缩短还可以减少系统的变动性，这对制造商尤其重要，变动性的减少，生产的准确性就会提高，库存也会降低。•但是，当提前期不太可能随着需求信息而缩短时，拉动式系统是很难实现的。而且拉动式系统中，也很难利用生产和运输的规模优势，因为系统不可能提前较长一段时间做计划。•推动式和拉动式供应链的优缺点，促使企业开始寻找一种新的供应链方式，以便能同时兼具两者的优点。3、混合型供应链——推—拉式供应链•供应链的某些层次以推动式经营，同时其余层次采用拉动式方式。推动层与拉动层的接口称为推拉边界。推动战略拉动战略推-拉边界最终客户图3推-拉式供应链原材料总体预测•例如，一家个人电脑生产商，它按库存生产并根据预测进行生产和分销决策。——典型的推动式系统。•相反，一个按订单生产的制造商就是推-拉结合式战略的例子，这时候部件库存是按预测进行管理，但最后装配是根据最终顾客的订单进行的。这样，生产商的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，所以推-拉边界就是装配的起始点。•该例子中，制造商充分利用了总体预测更为准确的特点。因为总体预测更为准确，所以对总需求的不确定性就比每种制成品的需求的不确定性要小。因此，安全库存也会降下来。虽然很难预测顾客对于单个产品库存单位的需求，但若预测一个产品系列内所有单品库存的总需求会容易得多。•Eg1.Dell运用该战略的一个典范。•Eg2.产品设计的延迟化战略，也是一个典型例子。4、延迟化战略“延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。延迟策略是指将供应链上的客户化活动延迟直至接到客户订单时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务与客户的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及客户价值。•在延迟战略中，企业在设计产品和制造过程中。将区分产品的步骤尽可能地向后推迟。制造流程以生产通用或标准化产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。在产品差异化以前的供应链部分采用推动式战略。即，通用的产品的生产和运输根据长期预测进行。因为对通用产品的需求是一个所有最终产品的组合需求，对他的预测准确性比较高。与此相对应的是，顾客对不同的最终产品的需求具有相当高的不确定性，所以差异化应当在实际需求发生后在进行，这样差异化发生的那一刻以后的供应链部分采用拉动式战略。•这样既可利用推动式战略中的生产和运输的规模优势，又可以尽可能的降低需求的不确定性，从而降低库存过时的风险，有效地降低库存水平。•eg.惠普台式打印机供应链的构建缓冲存货点（DecouplingPoints，DP点，又称延迟点）补充：库存发货按库存生产按订单组装按订单生产按订单采购制造DP3DP1DP2DP5DP4制造组装配送供应商客户FG原材料成品组件生产并运送至存货存货生产原材料缓冲存货点1（DP1）：存货生产并运到DC（仓库或配送中心）。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去。在这个缓冲点的存货最靠近客户。企业根据需求预测生产货物，补充存货。缓冲存货点2（DP2）：存货生产.与DP1相似，但是成品集中存放于工厂内，从这里将货物直接运送给客户，不经过分仓库或配送中心。缓冲存货点3（DP3）：按订单组装。缓冲存货点处于这一位置时，存货是以在制品或半成品的形态保存着，不保存产成品。收到客户的订单时再开使组装产品，然后运送出去。缓冲存货点4（DP4）：按订单生产。只保留原材料和零部件存货。一旦收到客户订单，就开始投入全部的生产，把产品完成地生产出来，然后运送出去。不保存成品。缓冲存货点5（DP5）：按订单设计。收到订单后才开始产品设计。产品设计要征得客户的同意，然后订购元件和材料。制造一旦完成，就把产品直接运送给客户。这一缓冲点通常用在项目中。•上述五种缓冲存货点，也即五种延迟点（即推拉边界点）。•这五种缓冲存货点，又可以简化为存货型生产（DP1、DP2），订单生产（DP3、DP4），以及定制生产（DP5）案例分析：•H公司是一家生产大中型电工设备的制造企业，公司有自己的产品设计能力，产品以品种全、配套能力强、质量优异在行业内享有声誉。可能是已经有订单需要新设备，还有是为增加产能而需要新设备，客户订单后，H公司根据已有的产品设计，开始组织生产。一般常用的材料Ｈ公司有储备，一些特殊材料、机电产品和部件，Ｈ公司则需要采购，最终组装并交付全套的产品。包括主机、辅机，是整个的一条生产线。有时客户会有一些产品性能或功能的特殊需求，此时Ｈ公司的设计能力就发挥作用，设计部门可以根据客户的需求，对产品进行某些在设计或调整，客户审查后在开始生产。•Ｈ公司很久以来被一个问题所困扰，客户对产品总是延迟交付有极大地不满。承诺的交货时间从二个月到半年不等，而实际交付的时间有时会延误半个月，最长延误达三个月。因为产品的价格动辄上百万，客户订货后要交纳３０％的定金，每当遇到延误的情况，客户除了根据合同扣款，只能耐心地等待，所以非常不满。•Ｈ公司对此也很头疼，由于交货的问题公司已经损失了一些订单，公司也一直在努力改变这种情况，但实际解决并不是很顺利，有时是因为生产计划制定的问题，有时又受到生产能力的制约。还有就是因为资金问题，机电产品不能及时采购，配套部件延误而耽误整套产品的交付。•问题1、2•1、判断目前Ｈ公司的DP点在什么位置，并且说明其交付时间较长的根本原因。•2、有人建议Ｈ公司应把其DP点移动到DP3位置，评价这个建议是否可行，并说明原因？讨论：•对一个特定的产品而言，应当采用什么样的供应链战略呢？推动式战略，还是拉动式、或者推拉式？•请根据下列四种产品说明其应采用的供应链战略，并说明原因。•计算机、家具、书或CD、日用品二、确定合适的供应链战略1计算机2家具3书/CD4日用品规模经济性需求的不确定性低高高低拉动推动推动拉动在其他条件相同的情况下，需求不确定性越高，就越应当采用根据实际需求管理供应链的模式——拉动战略；相反，需求不确定性越低，就越应该采用根据长期预测管理供应链的模式——推动战略。同样，在其他条件相同的情况下，规模效益对降低成本更重要，组合需求的价值越高，就越应当采用推动战略，根据长期预测管理供应链；如果规模经济不那么重要，组合需求也不能降低成本，那么就应当采用拉动战略。推动DP4制造组装配送供应商客户FG原材料成品组件原材料订单生产拉动等待运输根据固定的时间表运输给零售商，由零售商交给客户延迟点1生产延迟延迟点2物流延迟推动区域2:家具行业区域3：图书/CD区域3：图书/CD——当当DC覆盖区域DC库存顾客网上下单配送采购供应商推动战略拉动战略区域3：图书/CD——快书包模式区域3：图书/CD——快书包模式仓库顾客畅销书品种客户需求信息各出版商只采购销量超过3万册以上的图书形成一定的库存下订单整个过程都是采用拉动战略，在仓库有一个短暂的停留，有根据客户的订单驱动配送服务的产生。课后作业•在线杂货零售行业的供应链战略•家电行业的供应链战略•网上书店（如当当、快书包）•汽车行业案例一•在线杂货零售行业推动DP4制造组装配送供应商客户FG原材料成品组件原材料订单生产拉动等待运输根据固定的时间表运输给零售商，由零售商交给客户延迟点1生产延迟延迟点2物流延迟推动