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供应链管理设计与制作邓汝春全书主要内容第一章供应链第二章供应链管理√第三章供应链的设计与运营第四章供应链合作伙伴关系第五章供应链采购管理第六章供应链生产管理第七章供应链物流管理第八章供应链库存管理第九章供应链信息技术第十章供应链管理策略第十一章供应链绩效评价与激励机制第十二章供应链的业务流程再造与组织结构第三章供应链的设计与运营【知识目标】1．理解供应链设计的内容与原则；2．掌握基于生产类型、核心企业和产品的供应设计模式3．理解影响供应链运营的各种因素4．掌握供应链运营的驱动要素第三章供应链的设计与运营【技能目标】1．能够选择一种方式来设计一条供应链2．能分析某一条具体的供应链中的库存、运输、设施和信息是如何驱动本条供应链的运营的。第三章供应链的设计与运营【案例导读】HP惠普公司生产布局与系统库存的权衡第一节供应链设计基础第二节基于生产类型的供应链设计第三节基于产品的供应链设计第四节基于核心企业的供应链设计第五节影响供应链运营的因素【技能训练】惠普公司基于打印机产品的供应链设计与运营第三章供应链的设计与运营【案例导读】惠普公司生产布局与系统库存的权衡HP公司面临的问题HP公司的供应链分析HP公司供应链设计方案第一节供应链设计基础一、供应链设计的概念与意义对现有供应链各成员之间关系的分析、定位和规划，以明确彼此之间的分工与合作、责任与义务以及彼此之间在信息流、物流、资金流等各方面的运行机制。供应链的设计定义第一节供应链设计基础一、供应链设计的概念与意义供应链的设计对企业来说具有战略意义，是供应链运营的基础，其合理与否关系到企业运营的成败供应链的设计意义第一节供应链设计基础二、供应链设计的内容1.要对设想或者已有的供应链进行预评估2.明确业务活动3.系统选型4.约束控制5.供应链软件实施第一节供应链设计基础三、影响供应链设计的主要因素1．物流因素2．环境因素3．企业因素影响供应链设计的主要因素第一节供应链设计基础四、供应链设计的原则1．自顶向下和自底向上相结合的设计原则2．简洁性原则3．集优原则4．协调性原则5．动态性原则6．创新性原则7．战略性原则第一节供应链设计基础五、竞争战略与供应链战略战略匹配竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。获取战略匹配定义第一节供应链设计基础五、竞争战略与供应链战略战略匹配竞争战略与供应链战略拥有相同的目标公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略第一节供应链设计基础五、竞争战略与供应链战略战略匹配步骤分析市场及客户需求创建适应的供应链获取战略匹配第二节基于生产类型的供应链设计一、生产类型与产品的关系企业及产品类型特性订单生产功能型产品市场预测生产创新型产品边际贡献率5％～20％20％～60％产品多样性低高平均预测失误率10％40％～100％平均缺货率1％～2％10％～40％第二节基于生产类型的供应链设计二、基于生产类型的供应链设计策略供应链设计与产品类型策略矩阵订单型生产企业市场预测型生产企业有效供应链匹配不匹配反应型供应链不匹配匹配第二节基于生产类型的供应链设计二、基于生产类型的供应链设计策略3)降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。但一般不轻易采用．需要根据市场竞争情况而定。订单式生产的企业1)削减企业内部成本；2)不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；第二节基于生产类型的供应链设计二、基于生产类型的供应链设计策略3)当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。市场预测生产的企业1)通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；2)通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；第二节基于生产类型的供应链设计二、基于生产类型的供应链设计步骤第三节基于产品的供应链设计一、设计时需要考虑的两个因素2．供应链的反应能力1．产品需求的不确定性第三节基于产品的供应链设计一、设计时需要考虑的两个因素顾客需要导致潜在需求不确定性需求量增长增大，因为要求的数量大幅度增加意味着需求变动增大供货期缩短增大，因为对订单反应的时间少了要求的产品品种增多增大，因为对每种产品的需求更加分散获取产品的渠道增多增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道创新速度加快增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性要求的服务水平的提高增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰第三节基于产品的供应链设计一、设计时需要考虑的两个因素2．供应链的反应能力成本—反应能力曲线第三节基于产品的供应链设计一、设计时需要考虑的两个因素2．供应链的反应能力反应能力图谱第三节基于产品的供应链设计二、基于产品的供应链设计策略战略匹配带第三节基于产品的供应链设计赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略以最低生产成本取得最大业绩创建调节系统，允许产品差异化延迟发生定价战略边际收益较低．因为价格是吸引顾客的主要驱动因素边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素生产战略通过提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，以降低成本维持弹性库存，以满足非预期需求供货期战略在不增加成本的前提下缩减供货期大幅度缩短供货期，即使成本巨大供应链战略在成本与质量的基础上进行选择在速度、弹性和质量的基础上进行选择运输战略更多地依赖低成本运输方式更多地依赖快捷的运输方式第三节基于产品的供应链设计三、基于产品生命周期的供应链设计产品生命周期第三节基于产品的供应链设计三、基于产品生命周期的供应链设计产品生命周期特点供应链策略引入期成长期成熟期衰退期第四节基于核心企业的供应链设计一、基于核心企业构建供应链体系物流中心核心企业信息继承中心管理控制中心第四节基于核心企业的供应链设计二、基于核心企业的供应链设计模式1．核心企业作为用户企业的组织结构2．核心企业作为产品／服务供应者的结构3．核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户4．核心企业供应商与用户之间的中介第四节基于核心企业的供应链设计三、基于核心企业的供应链设计的薄弱环节1．约束理论之原理链子原理木桶原理第四节基于核心企业的供应链设计三、基于核心企业的供应链设计的薄弱环节TOC的基本思想在管理中的体现1）不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡（2）非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的（3）瓶颈资源损失的时间无法弥补（4）非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的（5）瓶颈控制了库存和产出第四节基于核心企业的供应链设计三、基于核心企业的供应链设计的薄弱环节TOC理论对供应链的启迪对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；企业的经营业绩应该以链条的“力量”(而不是“重量”)来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现!第五节影响供应链运营的因素一、供应链运营的障碍因素1．产品种类的增多2．产品生命周期缩短3．顾客要求不断增加4．供应链所有权分裂5．全球化6．执行新战略的困难第五节影响供应链运营的因素二、供应链运营的结构框架供应链决策的框架结构第六节供应链运营的驱动要素信息库存运输设施供应链运营第六节供应链运营的驱动要素一、库存1．库存在供应链中的作用1)、库存是供应链的主要成本来源，对企业的反应能力有巨大影响2）、库存对供应链中的物流周转时间也有显著影响第六节供应链运营的驱动要素一、库存2．库存决策的组成要素循环库存安全库存季节库存大量库存的成本(循环库存大)和频繁订货的成本(循环库存少)之间的权衡。选择安全库存量是一种在库存积压所带来的成本和库存缺货所损失的销售量之间的权衡。保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡。第六节供应链运营的驱动要素二、运输1．运输在供应链中的作用1）快速运输都能提高供应链的反应能力，并提高供应链的赢利水平2）厂商所采用的运输方式还影响到供应链中的库存水平和设施布局第六节供应链运营的驱动要素二、运输2．运输决策的组成要素（1）运输方式（2）路径和网络选择（3）内部化还是依靠外部资源第六节供应链运营的驱动要素三、设施1．设施在供应链中的作用2）影响供应链的反应能力和赢利水平1）设施是供应链所在的地方，是库存商品运输的目的地或来源地第六节供应链运营的驱动要素三、设施2．设施决策的组成要素（1）布局区位（2）设施能力(灵活性和赢利性)（3）生产方式（4）仓储方式第六节供应链运营的驱动要素四、信息1．信息在供应链中的作用(1)信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。(2)信息对供应链中各个阶段的日常运营来说也很重要。第六节供应链运营的驱动要素四、信息2．信息决策的组成要素（1）推动型与拉动型（2）供应链协调与信息共享第六节供应链运营的驱动要素四、信息3．预测与总体规划战术层面战略层面制定规划用来决定是否增建新厂，甚至决定是否进入一个新市场信息用于信息用于第六节供应链运营的驱动要素四、信息可利用的技术方法电子资料交换(EDI)互联网企业资源规划系统(ERP)供应链管理(SCM)软件第三章供应链的设计与运营【技能训练】惠普公司基于打印机产品的供应链设计与运营存在问题解决方案效果第三章供应链的设计与运营【技能训练】技能训练题：1．惠普公司原的供应设计存在什么问题？2．惠普公司对于打印机产品进行了怎样的供应链设计？3．对比惠普公司的新旧供应链方案有什么不同?4．新的供应链是怎样进行营运的？5．库存在惠普公司的供应链中起到什么样的作用？