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第五章企业竞争战略第一节企业基本竞争战略第二节不同行业环境中的竞争战略第三节同一行业不同竞争地位的竞争战略第五章企业竞争战略竞争战略概述•“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。第五章企业竞争战略竞争战略概述企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。三种基本的竞争战略1、成本领先战略(Overallcostleadership)2、差异化战略又称别具一格战略differentiation)3、聚焦战略（又称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)）第一节企业基本竞争战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。通过成本优势获得产业平均收益之上的超额收益，奠定竞争优势，必要时通过降价手段挤占市场份额、清洗市场一、成本领先战略（二）实现成本领先战略的途径1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。如何实现成本领先？1、规模化2、成本控制3、管理费用控制4、敢于承担初期的亏损案例：格兰士微波炉成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素。3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理（四）成本领先战略的风险1、技术变化带来变数。成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。2、新进入者或竞争者的模仿削弱成本优势。3、过于关注成本导致思维盲区。过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心4、维持价格差的困难。(五)成本领先战略的适用性1.现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；2.企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;3.实现产品差异化的途径很少。使购买者对价格的差异特别敏感;4.市场中有很多对价格敏感的客户;5.消费者的转换成本很低；6.存在大量讨价还价的购买者。(五)成本领先战略的适用性企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。（6）培养技术人员二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。差异化战略的实质是使企业提供的产品和服务具有同行业其他竞争对手所不具备特质，从而更好地满足目标顾客的需求，以此获得竞争优势（二）差异化战略类型（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略：训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略（三）差异化战略的适用条件与组织要求外部条件（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的;（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。（三）差异化战略的适用条件与组织要求内部条件（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。（四）差异化战略的收益与风险实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。（四）差异化战略的收益与风险差异化战略也包含一系列风险：1．可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2．用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4．过度差异化。三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。（二）实现集中化战略的途径集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。(三)实施集中型战略的原因实施集中型战略的原因在于：1.在相关市场内缺乏一个完善的产品系列（产品系列缺口）；2.通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全（销售缺口）；3.现有市场潜力没有得到充分利用（利用缺口）；4.竞争对手的销售缺口（销售缺口）；(四)集中型战略的的优点与缺点优点:集中性营销策略追求的目标不是在较大的市场上占有较小的市场份额，而是在一个或几个市场上有较大的甚至是领先的市场份额。其优点是适应了本企业资源有限这一特点，可以集中力量向某一特定子市场提供最好的服务，而且经营目标集中，管理简单方便。使企业经营成本得以降低，有利于集中使用企业资源，实现生产的专业化，实现规模经济的效益。(四)集中型战略的的优点与缺点缺点:集中性营销对环境的的适应能力较差，有较大风险，放弃了其他市场机会。如果目标市场突然变化，如价格猛跌，购买者兴趣转移等，企业就有可能陷入困境。集中单一产品或服务的增长战略风险较大，因为一旦企业的产品或服务的市场萎缩，企业就会面临困境。因此，企业在使用单一产品或服务的集中增长战略是要谨慎。(五)集中型战略的适用条件集中型战略的实施适用条件如下：1、具有完全不同的用户群2、在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略3、企业的资源不允许其追求广泛的细分市场4、行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异。。（六）集中化战略的风险1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。（七）集中化战略注意事项绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。三种竞争战略的比较差异化成本领先集中一点战略优势战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位全产业范围特定细分市场四、成本领先与差异化整合战略（一）成本领先与差异化整合战略优势这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为“夹在中间”战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。何时能同时取得成本领先地位和差异化?实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：1.当竞争企业都夹在中间时；2.当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；3.企业首创一项重大革新时。（三）成功实施融合战略的条件为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。1.灵活生产系统（FMS）2.企业范围的信息网络（ERP）3.全面质量管理系统（TQM）小资料：基本竞争战略之夹在中间迈克尔·波特将竞争战略分为三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略和目标集中战略。这三种竞争战略是可供选择的、抗衡竞争作用力的可行方案。但是如果一个公司未能验这三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略——即一个公司被夹在中间，那会怎么样呢？夹在中间的公司注定是低利润的，是失败的。这样的公司，或者要失去那些要求低价格的大批量的顾客，或者为抢夺市场份额而必须在与低成本公司的竞争中丧失利润；这样的公司，在高利润的领域又无法战胜那些专攻高利润目标的或者作了全面差异化的公司。这样的公司，是处在极其糟糕的战略条件下的，它缺少市场份额、资本投资和“打低成本牌”的决心，也不具备避免追求低