6-第5章供应链合作伙伴选择与评价

第5章供应链合作伙伴选择与评价第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作关系的价值第三节供应链合作伙伴选择的评价第四节供应链合作伙伴选择程序与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理1第一节供应链战略合作伙伴关系1.1供应链合作伙伴关系的含义1.2供应链战略合作伙伴关系的形成与发展1.3供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别221.1供应链合作伙伴关系的含义1.供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，SCP）供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)供应商关系（SupplierPartnership）可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。2.特征由以产品、物流业务交往为核心转向以资源集成、合作为核心，包括无形的合作。31.2供应链战略合作伙伴关系的形成与发展1.自动化工业中企业关系的发展1（市场特征）莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）：供不应求自由竞争时期（1972——1985年）：竞争激烈合伙关系时期（1982年前后）：质量诉求，纵伙伴关系时期（20世纪90年代）：变化无常，横战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）：全球化42.企业关系发展2（集成度与对变化响应的压力）三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴关系5对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-19701970-19801990-图5-1企业关系演变过程51.3供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别6传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商表5-1供应链合作关系与传统供应商关系的比较6第二节供应链合作关系的价值2.1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式2.2有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系2.3有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作2.4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度772.1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式•建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图5-2所示8Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划图5-2战略伙伴关系的企业集成模式8•战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型见图5-39图5-3企业过程质量模型2.2有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系输入-活动-输出并行工程消除缺陷缺陷缺陷原因输入输出消除缺陷行动缺陷原因分析测量，评估，确认缺陷识别910图5-4知识主管与信息主管在企业中的作用模型•企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”企业主管与知识主管的作用如图5-4所示2.3有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作CEO1信息系统建设与维护2与合作伙伴的信息交流与培训3电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程…CKOCIO宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈1011•速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的•缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现2.4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度11第三节供应链合作伙伴选择的评价3.1建立合作伙伴关系的目标3.2供应链管理环境下合作伙伴选择原则3.3供应链管理环境下合作伙伴的类型3.4选择合作伙伴时考虑的主要因素3.5供应链合作伙伴选择评价指标体系12123.1供应链合作关系的目标3.1.1对于制造商(买主)①降低成本（降低合同成本）②实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格③提高产品质量和降低库存水平④改善时间管理⑤缩短交货提前期和提高可靠性⑥提高面向工艺的企业规划⑦实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度⑧强化数据信息的获取和管理控制13133.1.2对于供应商（卖主）①保证有稳定的市场需求②更好地了解或理解用户需求③提高运作质量④提高零部件生产质量⑤降低生产成本⑥提高对买主交货期改变的反应速度和柔性⑦获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）14143.1.3对于双方①改善相互之间的交流②实现共同的期望和目标③共担风险和共享利益④共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成⑤减少外在因素的影响及其造成的风险⑥降低投机思想和投机几率⑦增强矛盾冲突解决能力⑧在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本⑨减少管理成本⑩提高资产利用率15153.2供应链管理环境下合作伙伴选择原则3.2.1合作伙伴的数量决策单一供应商原则多供应商原则•两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙伴必须根据具体情况做出决策16163.2.2单一供应商优势•节省协调管理的时间和精力•双方在产品开发、质量控制、计划交货和降低成本等方面共同改进•供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大缺陷：•供应商的失误导致整个供应链的失败•更换供应商时间和成本较高•供应商有了稳定客户，失去革新动力，同时也将失去对市场的完整把握和竞争力17173.2.3多供应商优势•分摊供应链环节由于供货问题而中断的风险•激励供应商始终保持旺盛竞争力（成本、交货期、服务）•促使供应商不断创新缺陷：•供应商缺乏长期合作信心，忠诚度不够•过度竞争的质量风险•全球化和市场化带来多供应商的分摊供货中断风险优势是有一定限度的18183.3供应链管理环境下合作伙伴的类型1.重要性分类重要合作伙伴：竞争力、增值贡献等等大一般的合作伙伴：小2.根据增值作用及其竞争实力的分类矩阵19增值率%竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴战略性合作伙伴竞争性或技术性合作伙伴高低低高图5-7合作伙伴分类矩阵设计能力、特殊工艺能力、柔性以及项目管理能力对供应链增值所做的贡献3.4选择合作伙伴时考虑的主要因素选择供应商的影响因素①价格因素②质量因素③交货周期因素④交货准时性因素⑤品种柔性因素⑥设计能力因素⑦特殊工艺能力因素⑧其他影响因素（项目管理能力、地理位置等）203.5供应链合作伙伴选择评价指标体系3.5.1评价价准则（指标体系）的设立21排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量表5-2Dickson的供应商评价准则22序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20）表5-3分层次、有权重的供应商评价准则3.5.2评价准则（指标体系）的设置原则①系统全面性原则②简明科学性原则③稳定可比性原则④灵活可操作性原则233.5.3综合评价准则（指标体系）的一般结构1.影响合作伙伴选择的主要因素①企业业绩②业务结构与生产能力③质量系统④企业环境2.综合评价指标体系（如图5-9所示，其中第三层略）244.1合作伙伴综合评价、选择的步骤4.2合作伙伴选择常用方法4.3建立供应链合作关系不同阶段的重点事项25第四节供应链合作伙伴选择程序与方法4.1合作伙伴综合评价、选择的步骤261．分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2．建立合作伙伴选择目标3．建立合作伙伴评价标准4．成立评价小组反馈5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术图5-10合作伙伴评价、选择步骤图4.2合作伙伴选择常用方法1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）6.层次分析法7.合作伙伴选择的神经网络算法274.3建立供应链合作关系不同阶段的重点事项1.全程：最高管理层的支持，企业之间良好的沟通，相互信任的关系。2.战略分析阶段：了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍。（相容）283.评价和选择阶段：增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解，相互之间保持一定的一致性。4.供应链战略合作关系建立的实施阶段：相互之间紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持。相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。295.1客户关系管理5.2供应商关系管理30第五节供应商关系管理与客户关系管理5.1客户关系管理1.发展：客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（ContactManagement），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。到90年代发展为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务（customercare）,形成了一套完整的管理理论体系。2.定义：通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理(售前、售中、售后)，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度313.CRM的核心管理思想①客户是企业发展最重要的资源之一②对企业与客户发生的各种关系进行全面管理③进一步延伸企业供应链管理4.CRM四大功能（数据技术支持，营销智能）①客户信息管理：类型、基本信息、联系人、销售人、客户状态、合同②市场营销管理：对各种营销渠道接触的客户分类识别③销售管理：对销售人员电话、现场、销售佣金的管理，包括网上商店建立、网上结算、物流软件接入等④服务管理与客户关怀：产品安装使用档、服务请求、网点、收费等，支持现场与自助服务，全过程详细记录325.CRM应用的三大要点①转变管理思想，建立新的管理理念②重组营销体系③打好基础——用好企业内部ERP系统335.2供应商关系管理1.SRM的基本概念供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。如何与上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作如何既经济又准确地获得最好的战略资源，与其结成长期、稳固的战略伙伴，使