职责管理的方法

职责管理的方法全面分析并理解职责的多重含义，是进行职责管理工作的前提。从职责的五层含义出发，分别对应五种职责管理方法，即职责描述法、职责与能力匹配法、职责对话法、表达期望法和建立约定法。图1职责的五层含义一、进行岗位职责描述职责描述是职责管理的常用手段之一。在管理规范化的企业中，职责都以《岗位说明书》或《职务说明书》的形式加以记载和界定。《职务说明书》作为岗位职责描述的关键文件，必须正确解读其内容。1.正确解读《职务说明书》企业员工在履行职责时，均以《职务说明书》作为指导。《职务说明书》不仅规定了工作的任务和范围、对任职人员的能力要求，还规定了与其它职责关联等多方面内容。因此，员工上岗的首要工作，就是正确解读《职务说明书》。《职务说明书》的主要内容《职务说明书》对企业岗位的任职条件、岗位目的、指挥关系、沟通关系、职责范围、负责程度、考核评价等内容，都给予定义性的说明。常见的《职务说明书》包括基本资料、工作关系、工作职责、工作权限、工作标准、工作强度和环境、任职资格等主要内容。基本资料。主要说明了《职务说明书》的应用对象、所属部门、员工人数以及上级职务等有关信息。工作关系。主要介绍员工在担任本职务过程中，与企业内部有工作来往的部门，以及企业外部打交道的政府、相关企业和客户等。工作职责。规定了本职位所需承担的责任。必须规定每项职责的具体负责人、负责程度，以及主要责任人等。工作权限。主要规定了本职位所拥有的工作权限及范围。工作标准。在“工作标准”中，详细规定了任职人员必须严守的规章制度、承担的工作义务，以及需要达到的工作目标等。劳动强度和工作环境。是指所任职位的工作任务和性质不尽相同，也决定了工作条件的差异。在“劳动强度和工作环境”中有详细的描述。任职资格。规定了本职位对任职人的学历、工作经历、知识背景、身体条件等方面的要求。格式灵活《职务说明书》的格式不是一成不变的，应该根据职位的实际情况具体编制。《职务说明书》既可以对各项基本内容规定得十分详细，也可以使用比较简单的版本。内容完整《职务说明书》作为指导员工履行岗位职责的基础性文件，必须保证内容完整，避免出现空缺。要杜绝《职务说明书》的仿制和抄袭现象，以减少职责漏洞与“空白地带”的出现。排序先重后轻在《职务说明书》中的“工作职责”部分，所列职责应该按照重要程度的依次排序。有利于员工在职责履行过程中抓住重点，区分轻重。例如，销售部门经理的主要职责，包括完成销售目标、培养下属内容等。其中完成销售目标是重中之重，应该排在最前头。2.确认与界定职责的方法与要点运用职责描述的方法进行职责管理，不仅需要科学严谨的工作分析，还需要严格的步骤。准确的工作分析科学的工作分析是职责确认的前提和基础。进行科学的工作分析需要收集职位的相关信息，充分了解职位的实际需求，确保对职责范围和能力要求既不夸大，也不缩小。企业收集职位信息，一般采用“职位问卷”的方式进行。企业对收集来的职位信息进行筛选、提炼、分析、研究，最后结合企业的现实予以确认。企业如果缺少工作分析的环节，就会导致职责描述脱离实际，对任职人员的要求与职位不符等问题。一方面会造成人才的浪费，另一方面也无法吸引合适的人才。企业应该进行科学的工作分析，以保证职责的明确界定和描述。重要环节企业的发展不断对岗位职责提出新的要求，针对现有的《职务说明书》，不能完全按部就班地去执行，而应该以辩证的眼光去看待。任职人员还需要清楚职责确认和界定的过程及相关环节。逐项确认、澄清。仔细研读《职务说明书》中有关职责内容和范围的规定，逐项加以确认和澄清，努力找出存在的问题，剔除不合理的规定。关联性界定。除了对工作内容和范围进行澄清之外，还要进行关联性界定，考虑与本职位发生关联的部门、岗位。通过关联性的界定和澄清，有利于控制目标的顺利实现。标准性界定。所谓标准性界定，是指对每项职责相应标准的确定。职责的标准，一般用来衡量所承担职责的程度，确定衡量标准的过程就是标准性界定的过程。因此，界定衡量标准，即界定了对职责的期望。上级同意。将界定的结果呈报给上级，获得上级的同意。只有经过上级同意并确定下来的结果，才是本职位的职责。要点提示认知人员职责确认和界定环节：①逐项确认、澄清；②关联性界定；③标准性界定；④上级同意。通过对职责权限、关联对象、标准等内容进行界定、澄清和确认，并经过上级同意批准等步骤，《职务说明书》就被赋予强大的约束力，不但能规范本岗位行为，还能规范关联方的行为。二、进行岗位职责与能力匹配进行职责与能力匹配，是解决导致员工能力与岗位职责不匹配问题的有效方法。一般说来，进行岗位职责与能力匹配，需要注意五方面内容。1.从两个角度正确理解职责进行岗位职责与能力的匹配，应该逐项加以确认《职务说明书》中规定的职责，以保证任职人员清楚理解自己的职责范围和工作内容。上级将《职务说明书》交给下属时，应该对其职责要求和权限进行说明，同时确认下属对自身职责的理解程度，以保证职责被任职人员正确理解和履行的基础，通常需要从两个角度进行确认。关联的角度受职责关联性的制约，衡量任职人员是否真正理解职责的标准之一，就是看他能否将《职务说明书》中规定的职责与关联部门联系起来。期望的角度为了避免上、下级之间出现期望不一致的问题，双方应该事先进行沟通和确认，以确保双方理解准确一致。2.确认职责与能力的缺口进行职责与能力匹配的第二个要点，就是确认下属能力与职责要求的差距，即找能力方面存在的“缺口”。只有通过“能力缺口”的确认，判断出下属职责履行能力所处的不同层次，才能有针对地帮助他们，使其能力与职责要求相匹配。图2职责履行能力的三个层次在充分理解岗位职责的前提下，下属应该思考自身能力与职责要求之间的差距，并考虑尽快提高的方法。同时上级需要及时与下属进行沟通，弄清下属在履行职责方面存在的问题和困难，并采取适当的措施，帮助下属尽快提高自身能力，以适应职责履行的需要。3.确认工作的完成人一旦找出下属的能力与职责要求之间存在的“缺口”，上级就应该慎重考虑，并最终确定工作的执行者。一般来讲，上级在确认工作执行者的时候，尤其要注意以下两点：明确暂代职责上级必须让下属明确自己的职责范围，其中包括原本属于自己的职责范围，但由于当前自身能力不足，所以暂时让别人代做的职责。明确告知下属由别人暂代的职责，一方面让下属明确应有的职责，另一方面让下属意识到自身能力的缺陷，督促其尽快提高自身能力。明确暂代对象上级不仅要让下属明确被暂代的职责，还应该告知职责暂代对象。这样不仅能有效督促下属尽快提高自身能力，也避免了下属对职责产生迷惑的问题。4.激发下属做出承诺通过确认工作的完成人，给能力不足的下属施加了压力，使其感觉到拖欠别人的债务。上级应该激发下属作出承诺，以保证在规定的时间和范围内，尽快将自己的职责“领回去”，独立履行岗位职责。激发承诺在企业管理有相当重要的作用，但在实际工作中却经常被忽略。由于缺少承诺，能力不足的下属根本意识不到自身能力的不足，反而养成惯性推诿的习惯，极不利于企业管理的顺利进行。5.匹配职责与能力时存在的问题职责与能力匹配，作为职责管理常用的方法，在具体操作过程中存在两方面的问题：如何确认是否匹配在实际工作中，如何确认能力与职责要求是否匹配，是一大难题。尤其是新入职员工，仅仅通过一次谈话，很难判断其是否真正理解职责和确认其能力层次。实际上，对员工的深入了解是一项长期的工作，如果在上岗期间不能完全确认，就需要逐项、逐条地逐步确认。通常是将员工的岗位职责逐步纳入到他的工作计划中，通过考察其工作过程和完成的实际结果，找出能力与职责的“缺口”。如何处理“关系户”公司由于调整的需要，产生许多“关系户”。这些“关系户”，大多存在着能力与岗位职责不相匹配的问题，对企业职责管理工作造成很大冲击。对“关系户”进行管理，关键是要勇于面对现实，运用匹配职责与能力的方法，让他们充分了解到自身能力与职责要求之间的差距，并激励他们作出承诺，加紧学习以弥补自身能力的不足。三、进行岗位职责沟通进行岗位职责沟通，又称“职责对话”，指的是职责关联的各方，事先就双方职责的关联问题进行对话。作为职责管理的有效方法，职责对话是建立在职责关联性基础之上的。通过职责对话，将关联双方的关系加以界定和确认，使各方的职责履行建立在相互配合和支持的基础之上。图3职责对话要解决的问题1.对话对象职责是一种岗位与岗位、部门与部门之间的关联。进行职责对话，首先应该确定岗位职责履行过程中，需要发生关联的岗位或部门，即确定职责关联的对象。下表是某公司人力资源部门的经理在制作《年度人力资源规划》时，列出的职责关联对象。从人力资源部门所做的《人力资源规划》可以看出，人力资源规划的制订并不是人力资源部门单个部门闭门造车所能完成的，而是根据整个公司的发展策略而制订，同时必须为各部门的业务发展提供服务。表1《年度人力资源规划》职责相关对象关联对象关联内容销售部门副总确认销售队伍招聘计划销售部门经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序市场部门经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法行政部门经理确认培训的软硬件支持总办主任起草和制订有关的制度、通知、文件财务部门经理确认以上计划的预算GMP推广办主任确认GMP所需的具体支持人员2.对话内容职责对话的主要内容，就是深入了解关联对象的工作状态，并制定出最合适的方式进行职责关联。由于关联各方的状态和期望各不相同，因此，进行职责关联时需要注意以下几个要点：工作有无交叉、重叠进行职责关联的各方，不应存在职责交叉和重叠的问题，是职责对话的重要内容之一。职责的交叉和重叠，会造成部门间的冲突、扯皮，甚至降低工作效率。在职责对话中，应彻底清除职责交叉和重叠的问题。多数企业的销售部门增员过程极其复杂：销售部门经理向副总提交申请，得到批准后传达给人力资源部门，人力资源部门必须在主管人事的副总审批通过后，才能开始计划招聘。严重的职责交叉、重叠问题，致使销售部门不能及时得到所需人才。最好的解决方式是，销售部门与关联部门进行对话，直接要求人力资源部门组织招聘，减少审批环节，不但压缩了时间，而且有效避免了扯皮问题。图4消除工作中的重叠部分权限是否明确关联各方需明确各自的职责权限是进行职责对话的重要内容。能否做到明确划分职责权限，对职责的顺利履行和工作目标的实现至关重要。企业各部门经理，都拥有各自的权限，需要对直接上级负责。遇到人才招聘问题，下级需要逐级请示审核，办事过程十分繁琐。如图5所示：图5繁琐的审核程序在职责对话中，如果关联各部门就招聘权限问题进行重新界定，就不再需要层层繁琐的审批程序。如图6所示：图6简化后的审核程序注意关联责任人当关联各方进行职责对话时，需要确定关联的责任人。关联责任人负责与关联方的沟通，在职责关联中承担主要责任。销售部有人才需求主管销售的副总审批人力资源部门上报下达上报实施招聘计划审批通过主管人事的副总审批主管销售副总审批主管研发副总审批主管财务副总审批人力资源部门总经理审批销售部门人才需求财务部门人才需求研发部门人才需求执行销售部门人才需求研发部门人才需求人力资源部门人力资源规划人力资源部门审批执行总经理审批授权由于部门内部员工之间比较熟悉，因此关联责任人比较容易确定。部门之间进行职责对话，一般采用部门经理对话的方式。关联责任人不仅是部门之间沟通的桥梁，也是处理部门之间职责纠纷的负责人。在职责对话中，事先确定关联责任人尤其重要。预测双方的影响由于职责发生关联，当其中一方出现变化或波动时，其它关联方也会不可避免地受到影响。例如，人力资源部门出现人员、计划或政策上的调整时，也会对销售部门的人才招聘工作产生影响。关联各方必须对相互之间可能产生的影响进行提前预测，做好相应的准备。只有充分估测到关联各方之间的影响，才能在工作中及时配合，尽早处理相关问题，消除产生的不良影响。3.对话目的关联各方在履行职责时，如果缺乏必要的了解与沟通，就会产生“职责孤岛”的现象，对职责的履行与部门的合作极其有害。进行职责对话的重要目的，就是要联通“职责孤岛”，确保关联