联华连锁业快速持续发展战略管理

11案例简介绍介介推土式和跳跃式：联华连锁业快速持续发展案例分析-战略规划Roger谭，RogerC.Tan，2011-11-7__________________________________________________为何联华超市在开始四年亏损了560万的情况下，不但没有暂时收缩，反而进行快速的市场扩张？有著名学者对此也进行了全面性批判。但是或许忽略了一点，那就是批判性在企业家创造性意志面前显得软弱无力。第I部分案例简介1联华超市，股份有限公司（简称联华超市）创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过13年的发展，联华超市已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补、组合推进的规模发展优势。在上海、浙江、江苏、北京、广东等22个省、市、自治区的100多个城市建立了庞大的连锁经营网络。2003年门店数达2595家，销售规模达240.3亿元。联华超市连续7年居中国连锁零售业之首，是消费者最信赖的商业品牌之一。2003年6月27日，联华超市在香港主板市场挂牌上市。问题和背景_____________________________________成立于1991年的联华超市尽管经历了初创时期的迅速发展，已经成长为我国连锁超市的领头羊，但从发展地域来看，联华超市还只是区域性的连锁零售企业。1996年的联华超市95%以上的门店局限于上海城乡和江浙地区。联华超市的初创阶段并不顺利，自创立到1995年底，仅有41家门店，销售规模2亿元，累计亏损560万元。解决问题途径_____________________________1996年，联华超市直面国内市场的国际化竞争趋势，明确提出了公司快速持续发展的战略目标。有了明确的总体战略目标，联华超市就围绕这一总体战略目标制定了连锁商业快速持续发展的门店销售规模、大型综合超市、超级市场、便利店等多元业态联动互补、组合推进的业态体系、拓展地区和管理手段等各个分目标。内容和做法______________________________________1.案例简介部分来自第十一届国家级创新成果奖等资料。22案例简介绍介介跨区域、多业态、规模化1．拓展企业规模的有效方式上世纪90年代中期，联华超市1996年正式提出了“推土机式”延伸与“跳跃式”拓展相结合的拓展策略，以最快速度把网点铺延开来，推进联华超市的规模经营。“跳跃式”发展是指在全国条件成熟的中心城市，重点开设大型综合超市，即大卖场；“推土机式”发展是指以区域中心城市为据点，以整体推进的方式向周边地区辐射和推进。在具体做法上，沿泸杭、泸宁高速公路实施推土机式延伸；在全国省会城市、计划单列城市、人口150万以上的中等城市实施跳跃式的拓展。为了更好地把“推土机式”与“跳跃式”发展有机地结合起来，联华超市在实施快速持续发展战略中以大型综合超市为先导，便利店和标准超市为两翼，先站稳区域中心城市，并尽快进入当地零售企业销售规模的前三名，然后依托大卖场、标准超市、便利店三种业态良性互动的优势，以“推土机式”向该区域其它城镇市场推进和扩张，最终取得该区域零售市场的领先地位。这些经营面积均在2万平方米左右的卖场在各地站稳脚跟后，一方面扩大了联华超市在全国的知名度，另一方面为联华超市将来在当地以“推土机式”进一步扩张打下了良好基础。随着连锁商业企业快速持续发展战略的稳步推进，联华超市目前已在22个省市、自治区、直辖市的100多个城市，构筑了强大的连锁经营网络。2.多元业态组合推进联华超市从企业持续发展的角度出发，从标准型超市起步逐渐向便利店、大卖场、药业连锁和折扣店等多元业态延伸。首先，联华超市投资组建了上海联华便利商业公司（后更名为快客便利，这种满足城市化的即时型、便利型消费方式，是联华在新业态的拓展上迈出的成功的第一步。截至2003年底，联华快客便利在上海、杭州、宁波、广州、北京、大连建立了6个子公司，连锁规模1390家，市场规模位居国内同行业首位，在消费者心目中确立了“快捷便利、时尚温馨”的品牌形象。世纪联华公司成立后快速拓展市内外门店，坚持现代企业管理制度和市场化运行机制，辅之高科技信息系统和先进的企业核心技术、先进一流的硬件设施和优良规范的全程服务，正成为联华实施连锁商业快速持续发展战略的主力业态。2000年9月，作为中国超市第一网的上海联华电子商务有限公司成立，2003年实现网上销售收入4.6亿元，实现利润总额760万元，累计为联华超市增加了在线消费者达100多万人。联华超市还积极探索连锁新业态，与西班牙迪亚国际食品营销有限公司合作，共同投资组建上海迪亚联华零售有限公司，积极延伸联华连锁新业态。目前已在上海开出90多家折扣店。实现了错位经营。3.资本对接、资源互补、多方共赢33案例简介绍介介1996年，联华超市与法国家乐福合作，合资组建了上海联家超市有限公司；1997年初，联华超市在上海市国有超市公司中首家通过母公司改制引资，吸纳了上实资产经营公司、日本三菱商事株式会社入股，引进了境外资金8000多万元，使资本金达到了1.8亿元。联华的资产实现了跨国界、跨行业、跨所有制的多元化结构。联华超市在进入了门店、销售、资产大规模扩张期后，迅速扩张的门口店规模和销售规模，令其资本金捉襟见肘。为此，联华超市确定了成立合资公司迅速扩大规模的策略。几年来，或者以双方的现金投入，或者以联华超市的现金、对方的超市实物资产，或者以双方的净资产投入，或者以合并的形式，组建了20多家合资零售公司，吸收了跨地区、跨所有制的社会资本5500多万元，迅速扩大了企业的门店和销售规模。与此同时，联华超市还主动以收购、兼并的形式，壮大自身的经营规模和资本实力。经过合资、收购、兼并及划归等一系列资本运作手段，联华超市的门店规模迅速扩张，2003年底的门店数已是联华超市门店大规模扩张前1995年的63.29倍。联华超市还以合资参股等资本运作手段，积极向大型综合超市、电子商务、药品零售、食品加工、超市消耗品生产、房产咨询等相关业态、行业拓展。2003年6月27日，联华在香港主板市场成功上市。专业化，集约化、标准化的管理体系联华超市在快速持续的发展中，将连锁企业特有的集约化经营与各个业态的专业化管理有机结合。1．业态专业化管理和营运标准化管理联华超市将各业态的营运管理分开，同时，又非常重视集约化经营。如对不同业态所需要的设备、设施进行统一采购。联华超市在网点选址、工程建设、门店布局、商品陈列、生产配置、营运服等方面都制订了统一标准，并严格按照标准加强管理。尤其对商品实行统一采购，严格执行准入制度；公司于1998年率先通过IS09002质量体系认证。2.强化供应链管理联华超市通过整合和优化供应链，公司的万余种商品，平均周转率仅13.83天，同比下降6.37天。2003年联华超市的三大主力业态在全国范围内对58家重点供应商进行商品联合采购，采购金额达数十亿元，实现增量利润达4794万元。联华超市通过构筑平等协商的采购平台、互通信息的IT服务平台和产品开发平台等3个平台，与供应商建立起了新型的管理体系，对实施快速持续的发展战略起到了至关重要的作用。联华超市近年来还积极推行旨在加强供应商和零售商之间进一步合作的ECR（EfficientconsumerResponse高效率消费者回应）管理技术，通过整合和优化供应链管理，把腾出的毛利空间和超额完成销售预算目标增量部分的商业利润拿出来，通过降低零售价格让利给消费44案例简介绍介介者。这种供应商、零售商和消费者“三得利”的新型销售管理方式，进一步增强了供需双方参与市场竞争的核心能力。在商品库存管理方面，联华超市推行供应商自行库存管理系统，使战略合作伙伴产品的库存更合理，充分体现要货满足率和到货准确率的先进性，使之更贴近销售终端；联华超市还为战略合作伙伴开通VIP查询系统，以便供应商能够随时监控商品的销售情况，及时把握市场动态；在货款结算上，针对战略合作伙伴的业务特征，在保证合同帐期的同时，推行更为多元的市场化结算方式。产、加、销一体化连锁超市网络的形成，为传统食品加工业融入超市新型业态提供了新的发展动力。联华超市瞄准“民以食为天”这一永不疲软、最具潜力的市场作为经营的主攻方向，大力实施“厨房工程”。在落实“厨房工程”的过程中，联华超市产销体系、采购方式、物流支持等方面进行了配套的改革，使生鲜食品销售额达到总销售额的30%，并保持逐年上升态势。在实施快速持续的发展战略过程中，联华超市利用资本增值最快的“联华超市”这一无形资产开发贴牌商品，以企业的服务名牌培育商业品牌，以贴牌商品拓展市场，以贴牌商品的发展来进一步提升无形资产效应。贴牌商品又为企业赢得了差异化竞争的优势，提升了企业核心竞争能力。联华超市与众多的生产厂商合作，定牌生产与消费者日常生活密切相关的千余种热销商品，贴牌商品销售额每年以35%的增幅递增，差异化的经营特色使联华品牌得到了消费者的认同。提升企业核心技术提升核心技术已成为联华超市与国际国内同类企业在竞争中继续做大做强的关键。1．提升采购技术，建立全国商品采购网络联华超市从零售业战略发展的角度，改坐商为行商，变销地终端采购为产地源头采购，1998年提出了全国采购建网战略，以全国的商品做全国的市场，取得了社会和经济效益的双丰收。2.物流技术和网上订货联华超市在上海拥有一座同业中最先进的、具有冷链配送功能的生鲜加工配送中心，一座现代化的拆零配送中心（为快客便利服务），一座拥有先进分拣线的超级市场配送中心。在浙江，于2003年投入使用一座储存量达80万箱的现代化多功能配送中心，配送能力可达每日进出20万箱。目前联华超市已经推行了网上订货、电脑系统收发商品、经过型物流、车辆运输合理调度系统，合理分布仓库系统。物流技术提升以后，联华超市的配送效率逐年上升，费用逐年递减。2003年配送费率为1.99%，低于国际著名零售企业的平均水平。随着“地网”工程的推进，联华超市的配送效率将有较大的上升空间。55案例简介绍介介3．信息技术和数据系统联华超市信息系统从无到有，充分运用国际连锁零售业被广泛认可的包括品类管理、供应链管理、有效客户响应系统、客户关系管理等先进的管理理念和方法。随着公司的主管信息支持系统、专家系统、战略信息系统的建设，联华超市的信息网络将会更加完善。营销技术和品牌形象在营销技术方面，联华超市密切地注意到中国零售市场的竞争焦点已开始由网络资源的争夺向客户资源的争夺转移，为此联华超市坚持“顾客第一，唯一的第一”经营理念，通过建立三级营销体系和推广会员制，不断扩大品牌的知名度和培养忠诚客户。目前联华已拥有260多万名会员。联华超市目前正在致力于建立客户资源管理体系，并与品牌的战略管理有机结合起来，从而使联华超市的品牌形象不断升值，消费者忠诚度不断提高。风险管理连锁企业在快速发展的过程中，难免会出现门店选址不当、销售不佳、开支过高、管理脱节、人才不济等等问题。联华超市通过坚持选点策略、强化预算管理、制定对标工程、加强技术控制、建立监控体系等，控制风险，使企业在快速发展的同时保持健康发展的态势。企业文化建设1．企业核心文化基本框架联华超市连锁商业企业快速持续发展战略的实施，加速了企业文化的发展，形成了比较完善的企业核心文化基本框架。2．人才招聘、培养和使用机制联华超市在人才招聘、培养和使用中做到四个突破：即突破地域观念，确立“五湖四海、凡才是用”的意识。突破年龄界限，确立“唯才是举，破格提拔”的意识。突破“论资排辈”的观念，确立“脱颖而用”的意识。突破“内外有别”观念，确立“广纳贤才”的意识。3.留住人才的激励机制联华超市以改革内部分配制度，实行工效挂钩的工资考核分配办法，确立了“岗位靠竞争、收入靠贡献”的新观念。4．鼓舞人心的企业氛围在对员工实施日常考核的基础上，联华超市将员工星级评定同其岗位工资等级挂钩，以进一步促进门店的经营管理工作。同时对有特殊贡献的经营管理人才授予“联华魂”突出贡献金质奖章，对见义勇为的先进分子给予精神和物质的奖励。