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复盘联想2009-01-2010:18:29来源:IT经理世界(北京)网友评论3条进入论坛回溯联想并购IBMPC的这四年，一些疑问或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。对于联想集团（HK，0992）的23000名员工来说，1月8日是异常寒冷的一天。在停牌了一天之后，联想集团在当天清晨发布公告：“董事会欲知会股东及潜在投资者，本集团截止2008年12月31日止3个月可能面对重大亏损”。早上10点，联想集团的股票跳空低开，随后一路狂泻，最后收于最低点1.91港元，比前一交易日重挫了26%。为了尽快扭转不利局面，联想集团在当天还宣布了一系列的资源调配计划：全球范围内裁减11%的员工共计2500人，其中包括部分高管；计划在2009年期间将副总裁以上的高管们的薪酬福利降低30%~50%；将大中华及俄罗斯区与亚太区合并成亚太和俄罗斯区（APR），将位于加拿大多伦多的呼叫中心迁移到美国北卡罗莱纳州。颇为反常的是，在发布公告的同时，包括董事会主席杨元庆在内的所有联想集团的高管均对外界保持着沉默。而在此之前，杨元庆即将离职的传言已经是满城风雨。依照杨元庆以前那种宁折不弯的性格，他肯定会主动露面，言辞激烈地予以否认。但是这次他却选择了回避，只是由公司发布了一则简短的辟谣声明。与一年半之前相比，如今的情景恍若隔世。那是2007年9月，在发布了异常靓丽的2007/2008财年第一季度财报之后，杨元庆迫不及待地表示：联想已经顺利完成了对IBMPC并购之后的整合阶段，这次并购已经取得了成功。也正是在这种空前乐观的情绪之下，联想集团的股价一路上涨，并在2007年10月31日创下了8.73港元的最高价。如今，与这个最高价相比，联想集团的股价已经跌去了78%，而香港恒生指数在同期的跌幅才不过54%。联想集团重大事件及股价图如今看来，杨元庆的结论显然下得过早。正如杨元庆所说，通过收购IBMPC业务，联想集团已经从一家年营收200多亿元人民币的小公司变成了160多亿美元的大公司，并且在2008年进入了世界500强。但是，这并不意味着这家“速成”的跨国公司就已经真正具备了世界级的能力。相反，他原有的一些卓越的能力和性格却在可怕地悄悄地流失，而驾驭全球化运作的经验还需要假以时日，这让他失去了感觉和节奏。杨元庆自己也深陷“下课”的传闻漩涡中。在初步完成对IBMPC的整合之后，联想现在进入了最艰难也是最关键的时刻。联想是不是正在重蹈TCL、明基的覆辙？它还能从这场危机中挣脱出来吗？是什么导致了今天的局面？回溯联想并购IBMPC的这四年，一些疑问手或许恰恰是联想今天面临困境的根源所在。如果把时光倒回到5年前2003年底，IBM的一位高级副总裁主动找到了联想，表示希望将PC业务卖给联想。面对IBM伸过来的橄榄枝，包括柳传志在内的几乎所有联想集团董事会成员均对此表示怀疑：当时的联想集团一年的营收仅有200多亿元人民币，100%的业务都在中国市场，如何去整合一家年营收100多亿美元，而且连年亏损的美国公司？只有杨元庆坚决支持这次并购，他发起召开了一次董事会。在这次决定联想未来命运的会上，杨元庆慷慨陈词，这样的机会实在是太难得了，如果错过了也就不会再有。随后，他还给出了如何整合IBM的PC业务并使其扭亏为盈的具体方案。2004年4月，联想集团董事会最终批准了此次收购。而在此前不久，联想正式成为国际奥委会的全球合作伙伴（TOP）。这的确是个一步登天的大好机会：作为当时中国PC行业的老大，作为中国IT行业的骄傲，联想有理由这么去做，也只有他有资格去尝试这次挑战。毫无疑问，通过收购IBM的PC业务，联想将有机会一步跨越与国际市场间的鸿沟，将自己与国际PC巨头们20年的差距缩小到5年甚至3年──梦寐以求的欧美主流市场；对上游更强大的话语权；把与国内对手之间的距离从公里变成“光年”。既然如此，为什么不搏一下？事实上，当年没有去做并购的中国IT厂商们如今的日子还不如联想。我们在这个时候回顾联想四年来的战略选择，并不是要指责谁或证明什么，只是希望联想的未来能走得更好。ThinkPad两难2006年2月23日，美国纽约。在这天，联想发布了3款以Lenovo3000命名的笔记本电脑，这是联想首次在海外市场以Lenovo的品牌发布新品，其目的是为了抢占海外的中小企业和消费市场。但这显然是一次过于仓促的进攻。2007年9月，联想集团海外某高层最终承认：“Lenovo3000在海外的量一直都没有起来。这名字起的就有问题，你怎么可能把一个产品系列的名字打造成一个品牌？”只是在国内机型上略作修改的Lenovo3000并不适合海外消费者的需求，而且此后再无新品跟进，因此陷入了孤军奋战的绝境。也许是因为都灵冬奥会在即，也许是因为信心爆棚，联想的强行突破最终失败了。在持续亏损的压力之下，美洲区总裁ScottSmith被迫于2007年1月引咎辞职。杨元庆领导的联想团队一向以嗅觉敏锐、反应迅速而著称，他们曾经策划发动了万元PC大战，率先推出了“1+1”家用电脑，多次抢在了PC行业变化的风头浪尖。但是在过去这几年的时间里，联想却错失了消费PC的兴起。在惠普和宏碁将消费市场作为主攻方向，以商用为主的戴尔也在全球建渠道转攻消费市场的同时，联想的反应实在过于迟缓，而在去年大热的便携设备上网本（Netbook）市场，联想几乎整年都无所作为。消费市场拓展不利的后果就是联想比起它的竞争对手们更加容易遭受金融危机的摧残。“联想的海外业务主要在商用市场，且位于成熟市场，这两类市场都是金融风暴的重灾区。”2008年11月7日，在2008/2009财年中报发布会上，杨元庆如此检讨业绩不佳的原因。事实也是如此，目前全球PC前三强来自消费市场的营收比例均超过了50%，而联想目前还不到30%。在金融危机的打击之下，部分欧美大客户突然取消了订单，致使联想在海外市场的业绩出现了大幅度的回落。为什么联想会出现产品战略的错误？为什么两年前会在消费市场上浅尝辄止？问题的根源恐怕在于对自己花大价钱买来的ThinkPad品牌的骑虎难下。客观来看，联想收购IBMPC与TCL公司收购汤姆逊有着类似的不幸。汤姆逊的CRT技术被TCL刚刚拿到手中，就发现世界已经是平板电视的天下了。而高端商用的IBMPC被联想收入囊中的时候，也恰恰是笔记本电脑和PC市场开始转向消费电子化的前夜。自从2004年12月宣布收购IBMPC的那一刻起，联想就已经注意到，IBM虽然早在2001年就彻底退出了消费PC市场，但是ThinkPad研发团队仍然一直在关注开发具备更多消费属性的笔记本电脑。“我们内部称为具有更多娱乐属性的PC”，一位原IBMPCD高层透露，其实早在被联想收购之前IBM已经在开发Z系列产品，但是在对于这种更偏向消费的笔记本电脑是否还采用ThinkPad的品牌，是否还沿用ThinkPad典型的黑盒子形象，是否还采用传统的窄屏，在IBMPCD内部发生过激烈的争吵。2005年5月1日正式完成收购之后，联想并不是没有感受到市场潮流的变换，他曾经迫不及待地希望借用ThinkPad在消费市场上做点文章。2005年11月，联想推出的全新ThinkPadZ60闪亮登场，钛金属的银灰色外壳、宽屏幕的设计彻底颠覆了传统的ThinkPad形象，也让全球的Thinkpad拥趸们大跌眼镜。这其实也是联想在消费市场的初步试探——在IBM时代，很难想象会推出变化如此之大的ThinkPad产品。但是，Z60的表现并不尽如人意。与消费笔记本电脑相比，Z60没有配备独立显卡，娱乐功能较差；没有采用镜面屏，显示效果一般；而与商用笔记本电脑相比，Z60不仅太重，而且显得较为轻浮。这款两端都不讨好的产品遭遇了市场的滑铁卢，在经过了几年的挣扎之后退出了市场。借助ThinkPad品牌去冲击消费市场的受挫，一下子让联想进退维谷。此时，联想面对着双重的ThinkPad市场下滑压力──自己接盘本身就面临着市场份额的被瓜分，现在又加上了市场潮流转向造成的份额流失压力。很多人并没有意识到，联想当时最大的对手不仅仅是惠普和戴尔，还有苹果和索尼，他们的高端消费概念的笔记本电脑，一直在大量侵蚀ThinkPad的市场空间。虽然联想在ThinkPad上进行着不断的尝试，比如通过X300这种超薄的笔记本电脑来争取市场的注意力，但是ThinkPad的商务定位决定了其目标群体对此并不像苹果的粉丝们那么狂热和敏感。最终，联想的ThinkPad无法在原有的定位上保持预定的份额，所以只能被拿来以势能交换动能，在4000~6000元人民币的中端市场进行冲量。而其结果就是把ThinkPad的高端血统也彻底挥霍殆尽。与此同时，对ThinkPad市场份额的“保”，让联想在消费市场上投入的资源变得更加有限，焦点和中心也无法明确，所以才会出现lenovo3000这样不伦不类的半成品。在这个产品身上和联想后来的反应迟缓上，恰恰体现了联想在自身计划受到外部环境冲击的时候，既没有能够理顺节奏，也缺乏调整战略的决心，进而出现了两面丢分的窘迫。直到2008年1月，联想终于下定决心全力推广全新的消费品牌Idea；但是，最好的时机已经错过。从ThinkPadZ60到Lenovo3000再到Idea，联想不能不说是走了弯路。那么，联想有没有其他的选择？或许，ThinkPad高端商务笔记本电脑“可靠、严谨”的贵族血统本身就是宝贵的一笔财富。要知道ThinkPad的海外设计团队、技术团队到今天也是全球一流的。这个品牌在高端的存在，对联想这样一个没有海外品牌积累、缺乏国际技术能力认同的新兴企业来说，无疑是十分重要的。如果联想可以把产品战略的重心放在让更多的产品运用ThinkPad的技术含量和可靠性上，把其贵族化的血统在消费市场和新兴市场上通过其他的品牌来释放，并不是没有建立品牌认知的可能。汽车行业就经常采用这种策略──强调某型的轿车运用某型豪华跑车的底盘或者是某项技术，通过高端产品的张力来带动低端产品的发展。与此同时，虽然ThinkPad在消费化潮流下，作为高端商用笔记本电脑必然会受到市场份额缩减的冲击，但是其保持纯正血统还是会有相对稳定的消费人群。换句话说，联想如果不是踌躇于ThinkPad的市场份额，到最后把ThinkPad这张底牌迫于收入的压力在2008年一次性打掉，而是一开始就采用面积缩水但是高度不缩水的原则，通过其在高端的存在向其他产品线提供技术、品牌和血统的支持，以联想对市场的嗅觉，恐怕不会在消费市场处于今天的落后境地。联想在产品策略上从尝试改变ThinkPad传统形象的“过于自信”，到后来执著于ThinkPad品牌忽视自身消费产品投入的“过于不自信”，最终造成了联想产品策略的迷失。究其根源，还是这家公司对于收购的资产的价值核心是什么的判断失误，以及太把自己锁定在跨国公司收购的传统模式和路线图之中──不能接受ThinkPad市场份额的下降，因为这会被看作是并购的失败──但是，联想的并购目的是这个企业的崛起而不是某个品牌的市场表现，如果能以更长远的眼光和更平和的心态来看待ThinkPad的价值，联想其实并不是没有其他选择。作为一个新兴的的企业，联想不该忘记自己绝不能按照教科书来跟那些“老家伙们”循规蹈矩地抗衡，因为教科书原本就是那些“老家伙们”写的。奥运营销值不值在北京奥运会闭幕前的一段时间里，杨元庆一直待在北京，忙着接待国际奥委会主席罗格以及联想的海外大客户们。虽然奥运会还没有结束，他已经高调表示：“4年前很多人认为联想花费巨资投入奥运会不值得，完全是场豪赌。那么今天看来我们赌对了，值！”奥运结束之后，联想的奥运营销团队拿了无数的营销大奖，拿奖几乎拿到手软。但是，一些人也注意到了联想通过电视、报纸、火炬接力等全方位“霸占”国内观众眼球的同时，海外却几乎看不到联想的动静，而杨元庆曾经反复向奥运营销团队的负责人李岚强调，必须借助北京奥运会大幅度提升联想在全球的品牌形象。这个目标显然没有达到。奥运结束了，联想还是联想，它并没有变成三星。对于后进企业来说，奥运营销历来都是提升品牌形象和实现国际化梦想的点金石。1997年前，三星电子还只是韩国一家普通的OEM厂商，