胜任力素质模型的应用案例

胜任力素质模型的应用案例胜任素质模型有助于员工潜力的开发与发展。企业可以通过对员工的实际能力与胜任素质模型的要求进行比较，根据两者间的差距对员工进行潜力开发与培养，并据此安排培训投资计划。第一，找到培训的需求。对于管理人员要建立这种胜任素质，非管理人员要建立这种胜任素质，那么这边是专业素质，这个是通用，核心的，这边你是业务的，你是人力资源的，你是财务的，你是品质的，需要这些专业的一些素质，那我们这样子，比如说你要判断营销主管，那么就很清楚，是核心素质，加上营销主管的管理能源，加上销售的技能素质，就成为这个岗位的胜任素质，他就知道怎么去发展了。例如，（图）将某一员工的各项能力、绩效和潜力以低中高三层评估，发现他目前绩效较差，但能力与潜力很高，那么这个员工可能是是应届毕业生，他非常有潜力，可以学习，这就是我们培养的对象，这类当然是最好的员工。对于那些目前也很好，目前也有潜力，我们就对公司就有一个盘点，我们整个公司有一个盘点，我现在知道，我整个外事业部里面有各种经理，哪一个是绿灯，哪一个是红灯，你看这两个红灯要做准备，我们在寻找这方面的人，或者说我要在人材匹配里面，去找这方面的人，来替代他，他不胜任。胜任素质模型具体包括哪一些内容，它包括知识技能方面，包括行为，也包括冰山一下个人特点动机的。但是因为行为这部分是通过观察可以评估的，可以引导发展的，它与高绩效相关，所以胜任素质模型，非常看中员工行为的这一块，胜任素质模型从内涵上来说，包括任何一个岗位，判断它是不是胜任，从这几个内容来，一个是从它的专业技术知识，一个是它的心里承受，比如说营销专业技术人员，应该有营销的经验，但是心里胜任素质也要有，营销人员和文员所要求的胜任素质就不一样，营销人员可能经常会面对挫折，经常被人家拒绝，就要求他反映速度要比较快；第二个，他心里承受能力，承受挫折的能力要比较强，那么文员对她的心里素质不是这些，他要有韧性和细心，也不一定特别有挑战的这个欲望，对生活容易知足等等，这个不能说哪一个好，或者哪一个不好，我们只能说在这个岗位上，要出高绩效，他必须具备的心里素质是什么？他的工作能力，因为他在职场上，是跟别人配合的，他的领导能力，还有他的职业操守，或者他协调沟通的能力，这四个就是构成了符合公司的文化、要求、行业规化和社会功德的胜任能力。我们看看这里举一个例子，这是一家公司，他对高管人员要求的胜任素质模型，要求的这10个点是通用的：信守职业道德、战略性思考、抓住机会探讨或领导变革……在别的公司也许不是这样的，其中有一个叫鼓励公开交流思想和知识，把这个能力找出来就开始描述它，你看就有一些关键行为，比如说鼓励公开交流思想，就是指营造一种公开的坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由的表达自己的观点，它的行为就是能够经常向员工征求意见，能够鼓励他们发表不同的团队的观点，能够运用有效的聆听技巧积极倾听，能够积极主动地寻求员工的反馈等等，我们就把这个高管的要求的，这样的一个胜任素质，我们在这里标准化，所有渴望成为这个公司的高管的人，成为在这个得分上高的人，他就会追求这样的行为。我们再举一个例子，这个企业高管人员有一个模型叫领导能力，可能不同的公司它对领导能力定义的标准不一样，而这个公司是建立愿景目标的能力，使自己和手下员工承诺于企业长期成功的能力，能够激发他人信心和热情的能力，确保战略实施的能力，承诺与企业长期的确保战略实施的能力，他把行为写在这里，就是说能够身体力行，建立挑战性的目标，保持对愿景目标的热情，有影响力就是有引导力，积极寻找整合分享内部和外部资源等等，这就是得分高的特点。而得分低的特点在这里，只是发号施令，只是建立员工对个人的信任崇拜，而不是重视员工培养对组织的信任，听不得他人的意见等等。也许在有的公司里面，它会把这种低效的行为表现当作是高效的有领导魅力的一个方式，而在这家公司里面，你得分高的，必须是这样一个行为，那么这一个像镜子一样照在那里，别人也看得清楚这个人到底是在什么行为，自己也看得清楚，原来我以为美的东西，原来在这家公司的价值标准里面是一个丑陋的表现，所以我可以看到应该努力的方向在哪里。第二，有针对性地开发课程。那么借着这样判断，这个课程就开发，有针对性地，你一半的员工必须要上什么课，才能上岗，上任经理，上什么课你要成为经营者，就总裁和总裁必须上什么课，你要成为国际化的人材，必须上什么课程，才能上什么课程，你没有上这个课，你是对他不负责任，你让他上战场，没给他枪，没给他子弹，那么同样我这里，我就不要这些员工去培训，他非常清楚。比如说我在这里，比如就拿我个人来说，我想成为经营者，我原来有能力资源的知识，我自己想当总裁，我就必须上战略管理，还有高效领导，还有成本控制，这节课我必须自己上了，我就有资本去申请这个职位。哪怕公司没有，我自己也掏钱跑到外面去上课，这就是我们现在的情形，华立的倾斜，所以这个课程是这样。第三，绩效检讨。潜在你公司的绩效在哪里，那么你去找，比如绩效差距在哪里，现状、差距、人力差距在哪里，自我发展然后我们从绩效也可以找出培训需求。第四个人才职业生涯发展规划，你可以找出来，我们对所有的员工都有职业生涯发展计划，比如说他要它的特点，有需要特制能力报酬率和分类，那么这个员工他的兴趣、人格，跟这个会不会匹配，这个能力需要比如说，广泛交流的能力，那这个员工有没有，还有他的价值观，这个工作可能报酬很高，但是要经常出差，要经常加班，可是这个员工他不愿意，所以这个我们都要去寻找。你看我们看看这个，有这么几种技术性、安全性，那么员工里面大概帮助他，来进行生涯规划，他的价值观，他的兴趣，他的能力现象，他的家庭，背景因素，他的这个受教育的情形，背景都是我们为她做职业生涯规划，还要考虑他的家庭因素，这样才能做的稳，帮助他职业生涯点灯，就是分析这个价值观，帮助他判断他家庭的阻力和主力，他有家庭上的有什么资产负债，就是在帮助他走这条路，帮助他做受的教育背景的判断。然后最后我们有一些表，比如说员工自己来测评，他的税收能力是佳还是差，领导能力还有助人能力、销售能力等等，还有很多的能力，帮助员工判断他的能力特产在哪里，他都判断，他的兴趣在哪里，比如说是这个兴趣是喜欢户内的，还是户外的活动，还是喜欢跟人打交道，跟资料打交道，还是两者都有，他的兴趣在哪里？我们不能让员工区设计他的生涯规划，然后我们这样他的价值观在哪里，他最重视什么，这样找出来，还有他的人格特征，只要找出来以后，我们就可以作员工的生涯规划，这样生涯规划我们就有接班的人培养起来，既要尊重企业的需求，又要尊重员工个人的意愿，他的特长能力，不然来说，企业有这个需求，这个员工不愿意做这个，你这样，做就没有没有效了，人材的流失率就会高了，所以我们现在这样一做流失率就比较低，我要留住一百个人，我现在最多只要一百一到一百二，可是之前的情形，实际上是要一百五到一百六，就是我的成本宁愿花在前面做测评什么，这个做起来了，它后面就全部降下来，其他的成本就全部降下来。然后我们根据这个就开发出我们第一阶段、第二阶段、第三阶段培训体系的课程，发展这个领导，发展的整、，培训评价体系，培训评价需求的评价，有很多方法，企业的培训工作犹如耕种，要像农夫一样，一直不断地浇灌，有爱心地劳作，然后耐心地等待着它长大。所以对于培训要有信心和耐心，相信所有的员工在培训之后会慢慢产生变化，带来所有的期望。