第七章动机与行为

第七章动机与行为一、动机引起和维持个体活动，并使活动朝向某一目标的内部动力。1.激活功能2.指向功能3.调节与维持功能二、动机的分类1.生理性动机和社会性动机2.主导动机与从属动机3.内在动机与外在动机4.匮乏动机与成长动机生理的需要需要的相对强度心理的发展安全的需要归属与爱尊重自我实现需要层次的演进（马斯洛，1951年）•马斯洛认为：–（1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；–（2）人的行为主要受优势需要的驱使。生理需求安全需求归属与爱的需求尊重需求自我实现三、动机与行为（一）动机是如何产生的？心理学研究表明：动机是由需要(need)和内驱力(drive)相结合而产生，再由动机引导个体行为达到目标。动机产生主要依赖两个条件：其一是内在条件，即为需要其二是外在条件，即为个体身外的刺激诱因。需要动机诱因（二）动机与行为类似的动机可产生不同的行为。如恐惧性动机可引起逃避行为，也可能导致攻击性行为。类似的行为也可能由不同动机引起。职工工作积极性高涨，可能是由奖金、提升等外在动机，也可能是内在动机如对工作的热爱和兴趣引起的。动机实际是个体行为过程中的一个中介变量国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！第二节生理性动机一、饥二、性动机三、母性动机第三节社会性动机一、成就动机二、权利动机三、亲和动机四、工作动机•戴维·麦克利兰•美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。1938年获韦斯利恩大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。1956年开始在哈佛大学任心理学教授，1987年后转任波士顿大学教授直到退休。DavidClarenceMcClelland1917－1998成就动机理论个体有三方面的需要权力动机－具有很强的感情需要，会采取行动以影响他人的行为。亲和动机－倾向于建立、保持、和恢复亲密的人际关系。成就动机－力争优秀、出类拔萃、并将此作为自己行动的指南。（1）想方设法参与组织决策和制定行动方案（2）关注自己和他人的官职、地位变动（3）炫耀标志较高地位的物体（4）主动收集和掌握能影响、控制他人的信息（1）常与人谈话、写信和打电话（2）更愿以私人情谊选择交往对象，而不以工作关系作为选择标准（3）愿意符合和迎合别人，愿意给别人以同情和安慰（4）喜欢从事协作性强的工作（1）自己主动设定富有挑战性的目标（2）喜欢通过自己的努力独立解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功（3）对自己的工作要求得到明确、及时、和持续的反馈高成就者喜欢的工作能提供个人的责任适度的冒险性反馈成就动机的测量•观看右面的图片15秒，然后撰写一个小故事。•图片中正在发生什么事？•图片中的女性正在想什么？•这是由何事引起的？X理论与Y理论X理论与Y理论是由道格拉斯.麦克雷戈提出的。他认为，管理者应为对员工持有两种不同的看法，相应地采取不同的管理方式。X理论的基本假设一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃匿工作。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人们通常容易受骗，易受人煽动。X理论假设下的管理方式•在管理工作中采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作，实施严格的监督和控制。Y理论的基本假设一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中的体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可说不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥和控制。在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。大多数人都具有一定的想象力，独创性和创造力。在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。(三)双因素理论美国心理学家、双因素理论的创始人，获匹兹堡大学的博士学位，曾任美国凯斯大学心理系主任。弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg，1923年-）案例他们到底需要什么•帕特·利弗勒时美国中西部一家中型制药厂中负责生产和运作的副总裁。帕特拥有化学的博士学位，但在这20年中，他从来没有亲自参加过研究和开发新产品的工作。公司并不存在员工离职的问题，但是对于帕特等高层管理层而言，很明显，自己的员工仅仅是在8小时的时间内完成份内的工作，他们并没有充分发挥自己的潜能。帕特对于这种情况非常失望。因为面对日益增长的成本，公司解决这个问题的唯一途径是提高员工的工作效率。案例他们到底需要什么•帕特请来了人力资源部门的经理卡门。面对一大堆图表，帕特说：“我们的员工到底怎么啦？我们的薪酬的调查报告表明我们的薪水在同类行业中已经是最高的了，我们的条件是非常优越的。但我们的员工还是得不到激励。他们到底需要什么？”卡门说：“我已经告诉你和总裁不止一次了，仅仅是钱、环境和福利是不够的。员工需要其他的因素来激励。案例他们到底需要什么•同时，我也秘密进行了一些随机调查，他们告诉我他们非常沮丧，不论他们多么努力的工作，他们得到同样的薪水，与他们那些吊儿郎当的同伴比，他们晋升的机会也是相等的。”帕特回答道：“很好，你是激励方面的专家，我们应该在这方面怎么做？我们必须提高他们的绩效。”双因素理论•该理论认为对工作满意与不满意并非存在于同一连续体上。如图：•满意没有不满意•没有满意不满意传统观点满意不满意赫兹伯格观点满意没有满意不满意没有不满意双因素理论导致不满意的因素（保健因素）导致满意的因素（激励因素）成就认可工作责任晋升公司政策和管理上级监督工资奖金人际关系工作条件自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要激励因素保健因素•WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。•铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。案例1：工资全额浮动为何失灵？•实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。•当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。•然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。•彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。•李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。•尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。思考题：•1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？实施工资全额浮动后由什么变化？•2．试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。案例2：华东输油管理的激励方式•华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。•但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。•从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。•从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。•分析：如何调动员工分工的积极性？•通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。•华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。•通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。分析：请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。案例3：赵副厂长该怎么办？•赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件.•赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。•现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？