第七章员工培训与开发.

第七章员工培训与开发12化知识为力量德鲁克认为：“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习才会变成力量。”如何通过有目的、有系统、有组织的学习，提高员工的附加值与经验积累，化知识为力量，使其产生对于员工和组织的价值，已经成为组织成长的关键。在知识经济时代，对员工的培训和开发是组织的核心工作之一。13【学习目标】•本章简单介绍了培训与开发的定义、意义、原则、理论、流程和方法，以及职业生涯管理的主要理论和方法。1．掌握培训与开发的定义及其区别。2．了解培训与开发的意义和原则。3．了解培训与开发的主要理论。4．了解培训项目的实施程序。5．掌握培训需求分析的主要方法。6．掌握培训效果衡量和评估的主要方法。7．掌握培训的主要方法。8．了解开发的主要方法。9．了解职业生涯管理的主要理论和方法。14案例：摩托罗拉大学（1/2）•摩托罗拉公司是将企业的培训部门办成大学的少数企业之一。摩托罗拉大学成立于1981年，总部设在美国伊利诺伊州，全球有14个分校，每年投入的教育经费超过1.2亿美元。•摩托罗拉大学在中国的分校成立于1993年，分成两个部分，一部分设在天津生产基地的培训中心，另一部分设在北京。摩托罗拉大学的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。•1．管理培训•摩托罗拉一直推行本土化政策，所以它设置了很多课程培养本土管理人才。•（1）中国强化管理培训（ChinaAccelerateManagementProgram，CAMP）•“中国强化管理培训”课程，是一个把数年管理经验浓缩为10个月的培训项目。在CAMP中，有前途的中国员工被推荐出来，以15名学员为一班，接受5段共10个月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。毕业时学员将接受了一系列的技能培训，包括：领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。•（2）LEAD培训项目•为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了LEAD培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。•（3）各种短训班•摩托罗拉大学还为公司各级管理人员提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为有远见卓识和创造性的领导人才。•（4）各种专业培训班•摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理技能而设置的。15案例：摩托罗拉大学（2/2）•2．质量培训•摩托罗拉大学的质量培训主要讲述技师控制标准程序和系统。•质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这个小组的学生将负责解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们一起工作，通过解决问题，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解决方案。最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级、全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次都是解决现实存在的问题，因而这些“顾客完全满意小组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。•3．技术培训•摩托罗拉大学主要提供三类技术培训：•（1）给技师和工程师提供专业技术培训。•（2）培训行政和后勤人员使用办公室和各种软件工具。•（3）派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。•4．市场和营销培训•摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。•摩托罗拉大学特别为中国的合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的3年中，电子工业系统的50名管理干部参加了为他们专门设计的为期3周的“摩托罗拉高级管理课程”。此外，摩托罗拉还提供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期3个月的实地考察培训。16案例问题摩托罗拉大学的培训工作有什么特点？第一节培训与开发概述18培训与开发的概念•培训与开发的概念•TrainingandDevelopment•组织通过各种方式使员工具备完成现在或者将来所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动•相似之处•出发点一致，都是要通过提高员工的能力来提升员工的工作业绩，进而提高组织整体绩效•实施的主体都是组织，接受者大都是组织的内部员工•使用的方法也有很多是一致的•区别•关注点：培训关注现在，开发关注未来•内容：培训内容多与现在的工作内容相关，开发则可能与现在的工作内容联系不紧密•经验要求：培训要求员工的工作经验更多•主动性：有些培训是员工必须参加的，带有一定的强制性，开发则更多地与员工的发展意愿相关19培训与开发的意义改善组织的绩效增进组织的竞争优势提高员工的满意度增强组织对优秀人才的吸引力培育组织文化110案例：IBM的“蓝色精灵”计划与未来之星•在IBM公司的新员工培养中流行着这样一句话：“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”这意味着，每一名进入IBM的员工都会在经过培训后，接受IBM统一的价值观。将“蓝色血液”注入所有“新蓝”的思维中，让他们成为真正的“蓝色精灵”，成为“蓝色军团”的一部分。•以“培养IBM的未来之星”为目标的“个人发展链（EDC）”将伴随着新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。–首先，每一个新员工接受技能评估（PSU），制定个人发展计划（IDP）。–其次，在得到充分的培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况。–最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以充分发挥个人的才能和智慧。111培训与开发的原则服务组织战略规划的原则目标原则差异化原则激励原则讲究实效原则效益原则112战略对培训策略的要求战略要点战略要求关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或提供服务技术交流现有劳动力的开发团队建设交叉培训特殊项目培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有渠道/增加分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的/不同的产品通过合伙发展壮大创造新的工作任务革新文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训外部成长战略兼并横向联合纵向联合整合富余人员重组判断被兼并公司员工的能力整合培训系统组织重组的方法和程序团队建设紧缩投资战略节约开发转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标卖掉全部资产效率裁员与分流管理变革、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通方面的培训寻找工作技能的培训113培训转化理论•培训转化（TransferofTraining）是指将在培训中所学的知识、技能和行为应用到实际工作中去做的过程。培训转化理论主要包括三个理论理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并且稳定，例如设备使用的培训推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，例如谈判技能的培训认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境114学习型组织与第五项修炼•学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，且具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的特点特征具体描述持续学习员工共享学习成果并把工作作为知识应用和创造的基础知识创造与共享开发创造、获取和共享知识的系统严格的系统化思维鼓励员工用新的方式思考，找出联系和反馈渠道，并验证假设学习文化组织的管理人员和组织有明确的目标对学习进行奖励、促进和支持鼓励灵活性和实践性员工可自由承担风险，不断革新，开创新思路、尝试新过程，并开发新产品和服务珍视员工的价值系统和环境注重对每一位员工的培训开发和福利115五项修炼by彼得·圣吉自我超越以确定自己真心向往的事物为起点，不断设定和完善个人愿景，通过激发“创造性张力”和克服“情绪性压力”来平衡愿景与现实间的差距改善心智模式指心理素质和思维方式，人的心智模式影响其对待事物的态度，进而影响其取得成功的基础建立共同愿景共同愿景指建立在组织及其所属员工价值取向一致基础上的、来源于个人的愿景而又高于个人的、能激励人奋发向上的愿望或理想。共同愿景将能使所有员工会自然而然地激发出自己的潜能，从而使组织发展产生不竭的动力团体学习发展团体成员的整体搭配能力与提高实现共同目标能力的过程。团队学习可以发挥团体智慧，真正做到一起思考，交流共享，使组织产生远比个人深入的见解，使团体智商大于个人智商，使学习力迅速转化为现实生产力系统思考系统思考作为组织的一种思维方式，要求人们运用系统的观点看待组织的发展，将组织看成是一个具有时间性、空间性并且不断变化的系统，思考问题时既要从看局部到综观全局，从看事物的表面到洞察其背后的发展变化，又要从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。一个组织的系统思考程度反映了该组织的内部管理的成熟性与科学性116案例：惠普的学习型组织•惠普是世界500强中较早成立的知识管理委员会的公司，并设有首席知识官一职，统筹企业的学习活动。首席知识官和知识管理委员负责对企业学习型组织的建立和维护，收集并发布企业内外部信息，以及配合人力资源部开展培训及推广企业的学习文化。实践表明，惠普通过知识管理提高了企业知识管理整合能力，减小了因员工流失造成的知识经验的流失，节约了创新成本，提高了企业的竞争力。•倡导“学习型组织”的组织会通过建立相应的考评和激励制度来要强化学习，雀巢、索尼、三星等公司都坚持员工只有进行过相关学习和培训，才能申请更高一级的岗位，并且将学习和培训考评与员工工资挂钩。除了常规奖励，宝洁公司每年还会对有学习创新行为学习进步表现的团队和个人进行特别表彰。117社会学习理论•美国心理学家阿尔伯特·班杜拉1977年提出•重视榜样的作用，强调个人对行为的自我调节，主张建立较高的自信心，同时强调观察学习或模仿学习，着眼于观察学习和自我调节在引发人的行为中的作用，重视人的行为和环境的相互作用，探讨个人的认知、行为与环境因素三者及其交互作用对人类行为的影响118行为的习得•通过直接经验获得行为反应模式的过程，即“直接经验的学习”•通过观察示范者的行为而习得行为的过程，即“间接经验的学习”或“通过示范所进行的学习”，包括注意、保持和示范三个阶段–注意阶段：学习效果主要受示范者行动本身的特征、观察者本人的认知特征以及观察者和示范者之间的关系等因素影响–保持阶段：示范者虽然不再出现，但他的行为仍给观察者以影响，要使示范行为在记忆中保持，需要把示范行为以符号的形式表象化，通过符号这一媒介，短暂的榜样示范就能够被保持在长时记忆中–示范阶段：要把记忆中的符号和表象转换成适当的行为，即再现以前所观察到的示范行为，示范行为的出现和效果受到行为结果因素的影响，包括外部强化、自我强化和替代性强化119榜样的力量•组织领导应充分看到员工与员工之间的互相影响，主动在企业中树立员工榜样，利用榜样的作用激发员工的工作热情，使员工更多的表现出企业所希望的行为•在树立榜样时，要力求真实可近、平凡感人•如果将榜样完美化、理想化，常常会使员工感到高不可攀，或者感到榜样脱离生活、虚假骗人，结果不仅不能起到激励作用，反而会使员工反感，降低员工士气第二节培训工作的具体实施121培训工作的程序进行培训需求分析培训设计：制订培训计划、前期准备培训实施培训实施效果评估122培训需求分析的目的•培训需求分析工作是指组织在规划与设计各项培训与开发活动之前对组织需要哪些培训以及确定怎样的培训内容和达到怎样的培训效果进行系统鉴