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第2章供应链战略理解核心竞争力和业务外包概念理解供应链战略驱动因素掌握供应链战略与竞争战略匹配一、核心竞争力（一）涵义为企业带来相对于竞争对手竞争优势的资源和能力。（二）渊源1990年美国密西根大学商学院普拉哈拉德教授和伦敦商学院哈默教授在《哈佛商业评论》发表《TheCoreCompetenceoftheCorporation》一文，标志着核心竞争能力理论的正式提出。（三）特征1、价值性2、稀有性3、难模仿性4、不可替代性5、延展性一、核心竞争力思考技术是否核心竞争力？苹果与魅族人才是否核心竞争力？农夫山泉有点甜？（四）构建企业核心竞争力是企业核心能力的产物，确保企业竞争优势（并且是动态持续）能力。一、核心竞争力波特——竞争之父竞争三部曲《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》五力模型价值链MichaelE.Porter迈克尔·波特理论类型低成本战略（CostLeadershipStrategy）差异化战略（DifferentiationStrategy）专一化战略（MarketSegmentationStrategy）竞争战略竞争战略二、业务外包（一）含义“利用外部资源”（Outsourcing）企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，通过签订合约，把自身的一部分功能或非核心业务出让，将其交由合作企业或个人完成。（二）原因1、企业竞争环境的变化2、企业经营思想的转变3、科学技术的发展二、业务外包（三）理论基础1、核心竞争力理论2、价值链理论3、比较优势理论（成本/质量/专业/柔性优势）4、木桶理论二、业务外包（四）作用提高竞争实力分担经营风险实现有效控制降低经营成本加速企业重构二、业务外包(3PL)ThirdPartyLogistics:利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要物料、库存管理配送职能特征建立在合同基础上长期的协议合作承诺多功能的参入业务流程第三方物流优势使公司集中资源于核心能力提供企业所需的灵活性技术的灵活性地理的灵活性服务的灵活性资源规模的灵活性劣势外购特定职能失去了内在的控制物流公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险第三方物流了解自己的成本第三方物流的客户化３ＰＬ认同公司的需求和制定相应的服务第三方物流的专业化技能和信任是基础自拥有资产与非自拥有资产的３ＰＬ自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，决策期长非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低其它重要因素（从大到小）可靠性灵活性及反应能力成本第三方物流对前6-12月的磨合期有足够的认识战略合作需要了解自己，了解伙伴困难最多出现在这个时期容易打退堂鼓诚实，多沟通从共同利益出发其它重要问题数据的保密性绩效衡量的标准附属合同的特定条款解决争议的仲裁机制合同中的风险保护条款定期报告机制第三方物流（一）设施供应链网络节点的实际位置，即产品生产、储存、组装或加工、销售的场所。生产场地和仓储设施是两大主要设施。（二）库存包括供应链上所有的原材料、在制品和成品库存策略，对供应链效率和响应性有重要影响。三、供应链战略的驱动因素（三）运输使库存在供应链的节点上移动，采用不同的运输方式影响供应链的效率和响应性。（四）信息包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户等的数据和分析资料。三、供应链战略的驱动因素（五）采购选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输和信息管理等。（六）定价决定整个供应链上节点企业如何为产品和服务收费。三、供应链战略的驱动因素（一）涵义供应链战略与竞争战略目标相同化，竞争战略设计用来满足顾客需求目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。四、供应链战略与竞争战略匹配效率竞争战略供应链战略供应链设计结构与能力响应性设施库存运输信息采购定价四、供应链战略与竞争战略匹配效率竞争战略供应链战略供应链设计结构与能力响应性设施库存运输信息采购定价效率竞争战略供应链战略供应链设计结构与能力响应性设施库存运输信息采购定价竞争战略供应链战略制造库存提前期采购运输产品开发战略市场营销战略信息技术战略财务战略人才战略四、供应链战略与竞争战略匹配[案例]戴尔公司的竞争战略以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。供应链战略1、高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。2、高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。哪条供应链战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？四、供应链战略与竞争战略匹配（二）如何赢得战略匹配（StategicFit）1、理解供应链顾客需求和供应的不确定性2、理解供应链的能力3、赢得战略匹配1、供应链需求和供应的不确定性（1）需求不确定性的影响因素可接受的产品质量/价格每次购买需要的产品的数量（大客户、小客户）顾客愿意忍受的响应时间/需要的产品品种所需的服务水平（productavailability）产品的预期创新速度低不确定性高不确定性产品边际收益低高平均预测误差10%40%~100%平均缺货率1%~2%10%~40%平均被迫季末降价率0%10%~25%（1）需求不确定性的特征1、供应链需求和供应的不确定性（2）供应不确定性的影响因素供应能力供应不确定性将会频繁停产add不可预测和低产出率add质量不稳定add有限的供应能力add不灵活的供应能力add改进的生产工艺add1、供应链需求和供应的不确定性可预测的供求高度不可预测的供求食盐新通信设备现有型号的汽车或农产品供应链不确定性连续带中等不确定性的供求（3）供应链供求不确定性连续带1、供应链需求和供应的不确定性2、供应链能力（1）响应性（Responsiveness）对大幅度变动的需求量的响应处理供应的不确定性满足短期交货的能力经营品种繁多的产品生产有高度创新性的产品满足高的服务水平（2）效率（Efficiency）供应链成本的倒数。响应性效率效率—响应性边界图效率高响应性高钢铁厂日本7-11商店：一日内可以在不同地址改变产品组合效率中等Hanes服装公司：传统备货式生产大部分汽车制造商：在两三周内交付品种众多的产品响应性中等效率—响应性连续带高响应性供应链响应性连续带高效率供应链不确定性小不确定性大供应链不确定性连续带3、赢得战略匹配3、赢得战略匹配（1）效率型供应链供求不确定性小/易预测/低成本匹配低成本竞争战略（2）响应型供应链供求不确定性大/难预测/快速反应匹配差异化竞争战略供应链各环节效率与响应性能力分配供应商制造商零售商供应商分配了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率制恶造商分配了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率零售商分配了大部分供应链不确定性，响应性要非常强供应商制造商零售商供应商分配了较小的供应链不确定性，必须有一定的效率制造商分配了大部分的供应链不确定性，响应性要非常强零售商分配了最少的供应链不确定性，一定要非常有效率效率型供应链与响应型供应链比较内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本前提缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲能力，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心（三）战略匹配其他影响因素1、产品种类和顾客群数（1）单独建立每种产品和每个顾客群的供应链。（2）建成适合所有产品和顾客群的供应链。2、产品生命周期导入、成长、成熟与衰退期产品与顾客需求特点不同。3、竞争性的变化战略随之调整。进入阶段：需求非常不确定时间要求高供给水平要求高成本不是主要考虑潜在需求不确定性高后续阶段：需求确定竞争加大价格成为考虑的因素潜在需求不确定性较低[案例]制药公司产品生命周期特点战略匹配随产品生命周期变化高响应性响应性连续带高效率产品成熟期供应链不确定性连续带产品导入期1、产品品种增加2、产品生命周期缩短3、顾客的需求多样性日益增大4、供应链所有权的分散5、全球化（四）实现战略匹配的障碍（五）拓展战略匹配范围1.公司内、作业内范围：局部成本最小化2.公司内、职能内范围：功能成本最小化3.公司内、职能间范围：公司利润最大化4.公司间、职能间范围：供应链剩余最大化公司间职能间供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司内职能间公司内职能内（五）拓展战略匹配范围