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1项目：在一定约束条件下（主要是限定资源、时间、质量）具有特定目标的一次性任务。工程项目管理：为了使工程项目在一定约束条件下取得成功，对项目的实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。工程项目管理的三大目标：投资目标、质量目标、进度目标。工程项目管理的特点：（1）具有特定的对象（2）有时间限制（3）有资金限制和经济性要求（4）一次性特点（5）复杂性和系统性项目经理：即建设工程项目经理，是指企业为建立建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上委托授权代理人。项目前期策划工作的必要性：根据工程项目的建设程序，工程项目投资决策是建立在项目的可行研究的分析评价的基础上，可行性研究中的项目财务评价、国民经济评价和社会评价的结论是项目投资的重要决策依据。可行性研究的前提的建设方案本身及其所依据的社会经济环境、市场和技术水平，而一个与社会经济环境、市场和先进的技术水平相适应的建设方案的产生并不是由投资者的主观愿望和某些意图的简单构想就能完成，它必须通过专家的认真构思和具体的策划，并进行实施的可能性和可操作性分析，才能使建设方案建立在可运作的基础上。因此，只有经过科学的周密的项目策划，才能为项目的投资决策提供客观的科学的基本保证。项目定义的审查内容：①项目范围与拟解决问题的一致性；②项目目标系统的合理性；③项目环境和各种影响因素分析的客观性；④解决问题的方案和实施过程的建议的可操作性。工程项目目标系统的构成：准确地设定项目目标，是整个策划活动能解决问题、取得效果的必要前提。项目目标设计包括项目总目标体系设定和将总目标按项目、项目参与主体、实施阶段等进行分解的子目标设定。在项目目标因素确立后，经过进一步的结构化，即可形成目标系统。工程项目的建设目标不是唯一的，工程项目的建设过程是工程项目系统多目标优化的过程。工程项目的各种目标构成了项目的目标系统。具体地说，目标系统是由工程项目的各级目标按照一定的从属关系和关联关系而构成的目标体系。工程项目的目标可以分成的类型：1）按照目标的控制内容进行分类，可以分为投资目标、工期目标和质量目标等；2）按照目标的重要性进行分类，可以分为强制性目标和期望性目标等；3）按照目标的影响范围进行分类，可以分为项目系统内部目标和项目系统外部目标；4）按照目标实现的时间进行分类，可以分为长期目标和短期目标；5）按照目标的层次进行分类，可以分为总目标、子目标和操作性目标等。项目建议书的主要内容：①建设项目提出的依据和必要性②产品方案、市场前景、拟建规模和建设地点的初步设想③资源状况、建设条件、协作关系及引进国别和厂商的初步分析④投资估算和资金筹措的设想⑤项目建设进度的设想⑥项目经济效益和社会效益的初步测算⑦结论与建议项目可行性研究：是在工程投资决策之前，运用现代科学技术成果，对工程项目建设方案所进行的系统的、科学的、综合的研究、分析、论证的一种工作方法。可行性研究的作用：①作为工程项目投资决策的依据；②作为编制设计任务书的依据；③作为筹集资金和银行申请贷款的依据；④作为与有关协作单位签订合同或协议的依据；⑤作为工程项目建设的基础资料；⑥作为环保部门审查项目对环境影响的依据，并作为向项目所在地的政府和规划部门申请建设执照的依据；⑦作为项目的科研试验、机构设置、职工培训、生产组织的依据；⑧作为项目考核的依据。项目可行性研究报告的内容：①总论②市场需求情况和拟建规模③资源、原材料、燃料及公用设施情况④建厂条件和厂址方案⑤项目设计方案⑥环境保护⑦生产组织、劳动定员和人员培训⑧项目的实施计划和进度要求⑨国民经济评价和财务评价⑩综合评价与结论、建议。组织：是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合。项目组织的特点：1）项目组织的一次性。2）项目组织的类型多、结构复杂。3）项目组织的变化较大。4）项目组织与企业组织之间关系复杂。项目组织结构：是指组织内部各构成部分和个部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系的方式。组织结构的构成因素：1）管理层次2）管理跨度3）部门的划分4）管理职责管理跨度影响因素：1.管理者所处层次2.被管理者素质3.工作性质4.管理者的意识5.组织群体的凝聚力。项目组织结构设计的原则：1）目的性原则2）集权与分权统一的原则3）专业分工与协作统一的原则4）管理跨度与层次划分适当的原则5）系统化管理原则6）弹性结构原则7）精简高效原则。项目组织结构设计的程序：1确定项目管理目标2确定工作内容3选择组织结构形式，确定岗位职责、职权4设计组织运行的工作程序和信息沟通方式5人员配备。直线组织结构：特点：是每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。缺点：在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径很长，有可能会造成组织系统中一定程度上运行的困难。职能式组织结构：概念：是指按职能原则建立的项目组织。通常指项目任务以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体组织完成项目。优点：1）在人员的使用上具有较大的灵活性。2）有利于同一部门的专业人员一起交流知识和经验，可使项目获得部门内所有的只是和技术支持，对创造性地解决项目技术问题有帮助。3）具有较广专业基础的技术人员可同时参加不同的项目。4）当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术持续性的基础，人员风险较小。5）将项目委托给企业某一职能部门组织，不需要设立专门的组织机构，所以项目的运转启动时间短。缺点：1）职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。2）调配给项目的人员往往把项目看作是他们额外的工作甚至负担，其工作积极性不是很高。3）经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4）项目常常得不到很好的支持。5）技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但跨部门之间的交流沟通较困难。范围：适用于小型或单一的、专业性较强、不需要涉及许多部门的项目。项目式组织结构：概念：也称工作队组织结构，是指公司首先任命项目经理，由项目经理负责从企业内部招聘或抽调人员组成项目的组织。优点：1）项目经理权利集中，可以及时决策，智慧方便，有利于提高工作效率。2）项目经理从各个部门抽调或招聘的是项目所需要的各类专家，他们在项目管理中可以互相配合、互相学习、取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。3）各种专业人才集中在一起，减少了等待或扯皮的时间，解决问题快，办事效率4）由于减少了项目组织与企业职能部门的结合部分，使协调关系减少，同时弱化了项目组织与企业组织部门的关系，减少了或避免了本位主义和行政干预，有利于项目经理顺利地开展工作。缺点：1）各类人员来自不同的部门，具有不同的专业背景，缺乏合作经验，难免配合不当。2）各类人员集聚在一起，但在同一时期内他们的工作量可能有较大的差别，因此很容易造成忙闲不均，从而导致人员的浪费。对专业人才，企业难以在企业内进行调剂，往往导致企业的整体工作效率的降低。3）项目管理人员长期离开原单位，离开他们熟悉的工作环境，容易产生临时观念和不满情绪，影响积极性的发挥。4）专业职能部门的优势无法发挥，由于同一专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门无法对他们进行有效的培训和指导，影响各部门的数据、经验和技术积累。难以形成专业优势。范围：适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。矩阵式组织结构：它把职能原则和对象原则结合起来，既发挥了职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势，形成了独特的组织形式。分三种：1)弱矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门人员组成项目团队，但无专职项目经理。2）平衡矩阵式组织结构。特点：从企业相关职能部门安排专门人员组成项目团队，有专职的项目经理，且项目经理一般从企业某职能部门选聘。3）强矩阵式组织结构。特点：项目经理独立于企业职能部门之外，项目团队成员、来源于相关职能部门，项目完成后再回到原职2能部门。优点：1）兼有职能式和项目式两种组织结构的优点。2）能有效地利用人力资源。3）有利于人才的全面培养。缺点：1）双重领导。2）管理要求高，协调较困难。3）经常出现项目经理的责任与权力不统一现象。4）矩阵式组织结构主要适大型复杂项目、对人工利用率要求高的项目，或公司同时承担多个项目。工程项目的项目经理地位：是工程项目承担单位的法定代表人在该工程项目上的全权代理人，负责项目组织、计划既实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现，项目负责人，是项目直接领导者与组织者。项目经理因履行的职责（作用）：1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。2.严格财经制度，加强财经管理。正确处理国家、企业与个人的利益关系。3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。项目经理在施工管理中行使权力有：1）组织项目管理班子。2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同。3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素。4）选择施工作业队伍。5）进行合理的经济分配。6）企业法定代表人授予的其他管理权力。项目经理应具备的能力：1）具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。2）管理能力。3）社交与谈判能力。4）应变能力。5）学习能力。6）项目管理经验。项目经理应具备的素质：1）良好的社会道德。2）高尚的职业道德。3）良好的心里素质。工程项目组织协调的工作有：1）项目组织内部的协调2）项目组织与近外层关系的协调。3）项目组织与员外层关系的协调。项目组织内部人际关系的协调应注意：1.正确对待员工，重视人的能力建设。2.重视沟通工作。3.做好激励工作。4.及时处理各种冲突。项目组织内部组织关系的协调入手工作：1.合理地设置组织结构和岗位。2.明确每个结构和岗位的目标职责和合理的授权，建立责权利系统。3.建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系。4.建立信息沟通制度。5.建立良好的组织文化。6.及时消除工作中的不协调现象。项目内部需求关系的协调应注重的环节：1）计划环节。2）瓶颈环节。3）调度环节。项目组织与本公司关系的协调主要工作有：1.经济核算关系的协调。2.材料供应关系协调。3.周转料具供应关系的协调。4.预决算关系协调。5.技术、质量、安全、测试等工作关系协调。6.计划统计关系协调。项目组织与近外层关系的协调包括：1.项目公司与本公司关系的协调。2.项目组织与业主关系的协调。3.项目组织与监理单位的关系协调。4.项目组织与设计单位关系的协调。5.项目组织与分包商关系的协调。项目计划：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密的安排。项目计划的原则：（1）目的性。（2）系统性。（3）经济性。（4）动态性。（5）相关性。（6）职能性。项目计划的形式与内容：形式：概念性、详细和滚动计划三种。内容：项目范围、进度、费用、质量、沟通、风险应对、采购、变更控制计划。项目计划过程步骤：1.定义项目交付物2.确定任务3.建立逻辑关系图4.为任务分配时间5.确定项目组成员可支配时间6.为任务分配资源并进行平衡7.确定管理支持性任务8.重复上述过程直到完成9.准备计划汇总。工作结构分解：即WBS，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。工程项目结构分解的作用：1保证项目结构的系统性和完整性2通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然3用于建立目标保证体系4项目结构分解是进行目标分解，尽力项目组织，落实组织责任的依据5是进行过程项目网络计划技术分析的基础，各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础6项目结构