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第七讲用人、控制、协调和决策第一节用人艺术西蒙，“‘长官’与士兵的关系”总结：领导活动集中体现为以如何用人为核心的艺术化过程一、用人的理论基础1.领导活动与目标之间的间接性2.人是一种唯一能够扩大资源的资源杜拉克，“在所有资源中，人是唯一能增长和发展的资源。”总结：怎样使用创造型人才，怎样激发人的创造力，使平凡的人也能干出不平凡的事情就成为领导艺术的关键。第一节用人艺术二、中国传统社会的用人之术原理一：贤主劳于求贤，而逸于治事。即领导侧重于决定组织发展方向的宏观战略方面；而管理主要集中于日常的程序化事务方面。《吕氏春秋·士才》知人善用论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。毋以日月为功，实试贤能为上。（资历—能力）•远观忠，近观敬；繁观能，猝观智，期观信。（道德素质）将能而君不御。善用人者不恃人。第一节用人艺术二、中国传统社会的用人之术原理三：治平尚德行，有事赏功能。原理二：智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。《帝范·审官篇》量才适用《论吏士行能令》因时用人领导理念：“人人可用”思考：理论与现实中用人的差距“权变”理论指出，用人视环境而异。第一节用人艺术三、西方用人的激励理论1.马斯洛：需要层次理论归属或承认的需要尊重需要自我实现需要生理需要保障或安全需要马斯洛：•需要的重要性随层次的递升而增加DouglasT.Hall，KhaliINougaim：需求与职位相关思考：我校对师生的需要了解和满足了吗？•阶段性支配需求•满足时激励、后无第一节用人艺术三、西方用人的激励理论2.赫茨伯格：双因素理论保健因素：存在不激励，不存在阻碍。激励因素：存在产生激励，不会产生不满。富有挑战行的工作成就工作中的发展责任晋升赏识地位人际关系监督的质量公司政策和规定工作条件工作的稳定性薪水激励因素保持因素自我实现尊重或地位归属或赞许安定或安全生理需要马斯洛的需要层次理论第一节用人艺术三、西方用人的激励理论3.期望理论3.1维克托·弗洛姆：激励＝效价＊期望率3.2波特和劳勒模式报酬的价值所做出的努力—获得报酬的概率努力内在业绩内在报酬外在报酬从事指定工作的能力对所要求的工作的认识所想取得的公平报酬满意第一节用人艺术三、西方用人的激励理论4.亚当斯：公平理论个人所取得的报酬＝个人的投入（作为比较的）另一个人所取得的报酬（作为比较的）另一个人的投入报酬的平衡与不平衡不满降低产出离开组织继续保持同样的工作水平工作更努力低估报酬不公平的报酬公平的报酬多于公平的报酬第一节用人艺术三、西方用人的激励理论5.B.F.斯金纳：强化理论强化分为正强化与负强化理论。具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心，忽视了人的内部心理状态。6.McClelland：激励需要理论区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。权力需要(n/PWR)：影响和控制其他人的欲望。合群需要(n/AFF)：建立友好亲密的人际关系的欲望。成就需要(n/ACH)：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。第一节用人艺术四、用人的境界使员工和下属接受远景目标使组织目标转化为个人目标克服个人感情好恶选用比自己更强的人来为自己工作让每一位下属感觉到自己是最重要的5、用人所长--扬长避短诸葛亮的观察识人法：问之以是非而观其志——以是非判断看人志向穷之以辞辨而观其变——以尖锐问题看人应变力咨之以计而观其识——以请教问题看人知识与能力告之以祸难而观其勇——以危机灾难看人胆识与勇气醉之以酒而观其性——以醉酒后看人品临之以利而观其廉——以物质金钱引诱看人廉洁期之以事而观其信——以托付之事看人诚信《逸周书·官人解》提出了“九用”任才法——“平仁而有虑者使是治国家而长百姓”；公正、仁义、有智谋的人才可任国家或地方长官——“慈惠而有理者使是长乡邑而治文子”；仁慈、厚道而得事理者，可任乡里之官。——“直憨而忠正者使是莅百官而察善者”；正直、忠诚、信用者，可任监察官员。——“顺直而察听者使是民之主狱讼，出纳辞令”；公正、求实、善于监察者。可任执法官。——“临事而洁正者使是守内藏而治出入”；凡事廉洁而奉公者，可任钱财务官员。——“慎察而洁廉者使是分财、临货、主赏赐”；能谨慎监察和廉洁、公正，可任主管分配和赏赐官员。——“为谋而知务者使是治壤地而长百工”；善于谋划和经营事务者，可任农事和生产的领导人。——“接给而广中者使是治诸侯而待宾客”；善于交际并能广泛搞好关系的，可作外交官员。——“猛毅而度断者使是治军事为边境”。勇猛、刚毅、善于估计形势和果敢决策者，可作军事领导人。每一位员工都是单位的人才，如同一颗颗晶莹圆润的珍珠，要想把珍珠变成项链，还需要“一根线”把珍珠穿起来。管理者最大的成功就是让员工增值。下君，尽己之能上君，尽人之智中君，尽人之力借人者强借智者王高明的管理者不仅善聚众力，更善集众智第二节控制概述扁鹊的医术案例解析之一◆魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”◆扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”◆文王再问：“那么为什么你最出名呢？”◆扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”启示事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的管理者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。观点一个组织的规范运营与发展，必须依靠其员工的主动性去寻找机会并满足消费者的需求。但是，人们寻求机会的行为可能使组织处于过度风险中，从而影响组织总体目标的实现与指标体系的科学性。然而，唯一解决问题的方法就是适度控制。控制:不可完全避免但可减到最少!有效途径1、预先控制是领导者在作出决策后，具体执行决策之前，为了防止因信息收集误差或决策下行时误差而采取的一些防范失误和偏差的预防措施。2、过程控制是领导者在决策执行过程中，根据具体情况和各种突发因素而采取的应变和纠正，制订各种制度进行规范和制约就是过程控制的一种具体形式。3、反馈控制是领导者管理过程中最重要的一种控制形式，这种控制是指领导者通过一定的回路重新回到决策的起始端，并且通过建立这种反馈制度，来加以校正、调整医院的运行状态使之保持稳定和顺畅。警钟长鸣西方流传的一首民谣：丢失一个钉子，亡了一个帝国。坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，一、管理控制的理论基础控制是管理的基本职能之一，是为了确保组织目标及拟定的计划得以实现，对组织内部管理活动及其绩效按照既定标准进行衡量和纠正的过程。控制是组织活动正常进行的保障，没有控制，管理工作很难完成，目标无法实现。管理控制的理论基础是现代科学中具有较强综合性的基础现论，系统论、信息论和控制论（１）系统论三大分支①系统工程②系统分析③系统管理（２）信息论（３）控制论二．控制职能的内容（１）管理要实施控制的职能，其目的是为了使组织目标得以实现而使组织内的一切活动都按组织计划和目的所预言的结果发展控制的对象。（２）控制职能的重点是对组织内硬件的控制，即通过将那些以具体指标表示的工作成果与计划规定的目标比较，以发现问题，及时纠正偏差。三．控制的类型（１）按先控制的重点来划分①预先控制：先于计划执行的控制②现场控制：计划执行过程中控制③反馈控制：是一种综合性控制，是根据过去的情况来调整未来的行动。侧重点在于计划的执行的结果中（２）按控制点的位置划分:①预先控制②过程控制③事后控制三．控制的类型（３）按控制的业务范围来划分成本控制、资金控制、质量控制、生产控制。（4）按控制源划分①正式组织控制②群体控制③自我控制四、直接控制与间接控制１．直接控制－用来改进负责人未来行动的一种方法，正与间接控制对应。２．间接控制－以正常程序查寻不良后果发生的原因，再查明是谁的责任，以督促他改进。３．直接控制的基本假设：管理者的高素质和对管理知识的全面掌握，能会管理者在执行规划过程中减少偏差的发生，并能迅速地纠正偏差。１．控制必须符合规划和职位２．控制必须符合管理者的性格３．控制必须能指出在关键事项上的例外之外４．控制应是灵活的经济５．控制应能导出矫正措施五、有效控制的必要条件一个人的成功，只有15%是由于他的专业技术，而85%要靠人际关系和他的做人处世能力。--卡耐基第三节协调★思考好请示的问题(分清主次、简单扼要、备齐资料,意见备选)★尽量少打扰领导(自我思考、同事商议、同仁咨询、定期汇报）★提供资讯而不是资料(搜集信息、客观分析、集中问题,逐一请示)★不能只带问题去见领导(盲目请示，用我干嘛)★态度谦虚做事严谨（切忌：深奥术语,复杂公式，让领导生厌。)★不要承诺超出你能力的事(量力而行，不可随意承诺)★书面文件切不可草率(主题明确、段落清晰、文笔流畅、内容翔实)★为领导的讲话与决策找到相应的理论依据（理论与实践的结合）★不喜欢讨好的下属,更不喜欢把问题与矛盾上交给领导的下属上级：只做选择题，不做问答题（一）职位关系的协调1、与上级关系◆角色定位：不越位、不独立、不袖手旁观、不功高盖主。◆发现上级有错误注意场合、观察心情、善意提出。一、学会尊重二、“投其所好”三、多请示勤汇报（定期汇报、重大问题随时请示。目地是更好的领会上级意图）“三要三不要”：要先敷衍执行，不要当面顶撞；要后私下提醒，不要事不关己；要积极去补台，不要幸灾乐祸。尊重为本尊重上级是一种天职尊重同事是一种本分尊重下级是一种美德尊重客人是一种常识尊重对手是一种风度尊重所有人是一种教养面对上级“四要四不要”要忠实执行，不要阳奉阴违；要阶段请示，不要事事汇报；要维护威信，不要阿谀奉承；要不近不远，不要交往过密。2、与下级关系◆支持帮助◆合理授权◆利益保证◆情感沟通◆成长空间◆制度公正秘笈：刺猬法则五要五不要：要平等相待，不要摆谱耍派；要调查研究，不要下车伊始；要支持指导，不要只追责任；要体恤宽容，不要一味批评。要心平气和，不要雷霆之怒。★分析“左邻右舍”心理活动：承认、尊重、支持、帮助★正确定位，避免“突出”尊重“邻舍”职权，主动联系承担相应责任，不揽功劳发现“邻舍”有难，“雪中送炭”在竞争中合作，在合作中竞争尊重与互助帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉3、同级之间的关系关于在合作中竞争的问题★端正竞争态度:既乐于竞争,又看淡竞争★讲究竞争方法:靠人品、靠才干、靠业绩、不靠吹牛、不靠拍马、不靠耍手段★正确对待竞争成败:胜不骄、败不馁★给竞争对手(同事)鼓掌4、正副职之间的关系◆将帅关系：正者帅副者将◆副职—主动配合、帮助缓冲◆正职—多听再断◆职位距离—利益、人际关系秘笈：刺猬法则领导班子结构◆中青年为主的年龄结构◆技术与管理相结合的知识结构◆个性气质相融和的心理结构◆适当比例的性别结构◆职业经理人类型的高管结构（1）正职正职好当责任大、掌舵不稳易翻船善于决策统一指挥组织协调带头表率核心作用（2）副职副职难当也要当、关键位置摆恰当乐于为副，甘当配角；积极为主，独挡一面。关键是如何摆正自己的位置。当配角要掌握五大技巧：①求同存异，善于让步：非原则问题，支持一把手维护其权威性，保持一致性。（尊重为本）②隐其锋芒，甘当配角：时刻注意自己是配角，在公开场合要维护一把手威信。（功高盖主）③避实就虚，缓兵待机：一把手马失前蹄既要尊重照办，又不实质进展。（坦诚告知）④引火烧身，李代桃僵：一把手不慎犯了众怒，主动解围，不可幸灾乐祸。（不可袖手旁观）⑤拾遗补缺，巧于善后：一把手出现偏差，及时去修正和完善做好善后。（主动补台）实践感悟：★英明会干的“一把手”：掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。依靠科学决策与管理创新带动医院发展。★高明能干的“二把手”：善协调，能“补漏”，出力不越位。通过人格魅力赢得组织信任与群众威望。★精明实干的“三把手”：带头不出风头，实干不求名，安于副手位。凭借专业特长带动