第三章__企业的战略规划和营销管理过程

第三章企业的战略规划和营销管理过程教学目的和要求：本章重点阐述企业战略和营销管理计划及其制定程序。要求学生理解企业战略和营销管理的基本特点、内容，把握消费需求的种类和相应的营销管理，初步掌握制定企业战略和营销管理计划的步骤和方法。教学重难点：重点：1.企业战略计划的制定程序及其基本内容。2.市场机会与企业机会的区别与联系及其识别依据。难点：企业并购战略的实施及其注意事项。教学方法：以讲授式为主，辅之以范例式、问题式。教学学时：5学时教学具体内容：前言第一节企业战略规划的内容和步骤第二节企业的营销管理过程前言企业在正确的市场营销管理哲学指导下开展市场营销管理的一个重要步骤，就是制定切实可行的市场营销计划与战略。而市场营销计划又受到企业战略计划的制约。因此，在研究市场营销计划与战略之前，必须先分析企业战略计划的制定过程。战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的任务、目标、业务投资组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤，包括：（1）规定企业任务；（2）规定企业目标；（3）制定企业的业务投资组合计划；（4）制定企业的新业务计划。战略规划对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用。如果战略决策失误，具体工作做得再好，也毫无意义。没有正确战略思想指导的营销活动，就像一艘无舵的船，将随风飘泊，不知所终。特别是在市场环境变化无常的情况下，长期性、全局性、方向性的规划正确与否，对企业的前途和命运至关重要。因为，按照“适者生存”的法则，谁能较好地适应环境，谁就能生存和发展；反之，则将被淘汰。市场竞争的过程，就是一个不断筛选、不断淘汰的过程。战略规划要有预见性，见微知著，未雨绸缎，要善于从环境变化中看到未来发展的大趋势。第一节企业战略规划的内容和步骤企业的战略规划是指这样一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任务、目标及业务（或产品）组合，使企业的资源和实力同不断变化的营销环境之间保持和加强战略适应性的过程。换言之，也就是企业为了使自己的资源和实力同营销环境相适应，以加强自己的应变能力和竞争能力而制定的长期性、全局性和方向性的规划。战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营销、财务、人事等）的，而不是只限于市场营销一个方面。这种规划一般要走出10～20年的发展方向，但也不是一次完成后就固定不变的，它是随着企业内部和外部环境的变化而不断修正的一种管理过程，它包含着一系列重要内容。企业战略规划的主要内容和步骤是：首先，在整体层次上规定企业的基本任务；其次，根据基本任务的要求确定企业的目标；第三，安排企业的业务组合（或产品组合），并确定企业的资源在各业务单位（或产品）之间的分配比例；第四，在业务单位、产品和市场层次上制定营销计划及其他各项职能计划（如财务计划、生产计划、人事劳动计划等），这些计划是企业的总体战略在各业务单位、产品和市场层次上的具体化。一、规定企业任务1.含义企业在创立时，一般都规定一定的任务，但这不是固定不变的，随着环境的变动，企业的任务也要相应变化。企业任务应回答这个问题：本企业的业务是什么?最高管理层明确规定适当的任务，并向全体工作人员讲清楚，可以提高士气，调动全体工作人员的积极性。而且，企业的任务是一只“无形的手”，它指引全体工作人员都朝着一个方向前进，使全体工作人员同心协力地工作。当企业规定或调整任务和编写正式任务书时，应对下列问题作出回答：本企业经营的业务是什么？顾客是哪些人？顾客最需要的是什么？本企业将要经营的业务是什么？将来应向哪个方向发展？成功的企业总是不断地提出这些问题，并审慎而全面地作出回答。首先，关于业务范围的表述，习惯上多从产品角度或技术角度回答。如，“本公司的业务是制造计算尺”，或者“本公司是化工企业”等等。然而这些回答都不够恰当，因为按照市场营销观念，企业的业务活动应当被看作是一个满足顾客需要的过程，而不仅仅是一个制造或销售某种产品的过程。产品或技术迟早都会过时，都会被淘汰，而市场上的基本需要却是长存的。如果企业一心只想着如何制造计算尺并将企业任务规定为制造这种产品，当小型计算器大量问世的时候，企业就会同它的产品——计算尺一起被淘汰。因为顾客需要的是计算能力，小型计算器的计算能力远远胜过计算尺，必然会取代计算尺。相反，如果企业将任务规定为满足顾客对计算能力方面的需要，就会注意观察这方面的市场需求动向，并及时开发能更好地满足这方面需求的新产品，从而使企业持久地保持竞争活力。2、企业在规定本企业的任务时需考虑这些主要因素企业在规定本企业的任务时，可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且需考虑这些主要因素：（1）企业过去历史的突出特征。例如，某饭店过去一向是一家豪华饭店，其最高管理层规定任务时应当尊重其过去的历史。（2）企业的业主和最高管理层的意图。例如，北京燕莎友谊商城最高管理层的意图是为较高收人的消费者群服务，那么，这种意图不能不影响企业的任务。（3）企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会。（4）企业的资源情况。这个因素决定企业可能经营什么业务。（5）企业的特有能力。例如，麦当劳公司也许能进人太阳能行业，但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐。这就是说，企业规定自己的任务时要扬长避短，这样就能干得最出色，取得最好的经营效益。3、有效的任务报告书应具备的条件为了指引全体工作人员都朝着一个方向前进，企业的最高管理层要写出一个正式的任务报告书。而一个有效的任务报告书应具备如下条件：⑴市场导向企业的任务或目的应回答本企业的业务是什么的问题，那么在任务报告书中如何表述企业经营的业务范围呢?在西方国家，过去表述的传统方式是以所生产的产品来表述，如“本企业制造化妆品”；或者以所从事的技术来表示，如“本企业是化学工业企业”。战后以来，企业在“市场营销观念”指导下，要通过干方百计满足目标顾客的需要来扩大销售，取得利润，实现企业的目标，因此，企业的最高管理层需要写出一个市场导向的任务报告书。这就是说，企业的最高管理层在任务报告书中要以市场需要为中心来规定自己的任务，而避免用“产品”或“技术”把任务定得过窄，但也不可将任务定得过宽。例如，生产铅笔的企业如果将自己的任务规定为“生产信息传播工具”，那就太宽了，会使顾客难以理解，也会使本企业员工方向不明。按照其目标顾客的需要来规定和表述企业任务，如“本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要”。以下几个国际著名企业为自己规定的任务值得参考：IBM公司——适应企业界解决问题的需要美国电报电话公司——提供快速有效的通讯能力壳牌石油公司——满足人类的能源需要国际矿业及化学公司——提高农业生产力，满足人类生存需要⑵切实可行（可操作性）这就是说，任务报告书中耍根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼统，因为这样都是不切合实际的，也是不能实行的，而且会使企业的工作人员感到方向不明。例如.世界上最大的旅馆企业美国××酒店过去曾经把它的业务范围规定得太宽，原来规定为“旅馆业务”，后来扩大为“旅行业务”。那时××酒店为了执行这种任务，曾购买了一家大公共汽车公司和一家轮船公司。但是，××酒店义没有能力经营管理好这些企业，到1978年不得不放弃这些业务。⑶富鼓动性（激励性）要使全体员工感受到他们的工作的重要性，对社会的重要贡献，而不是唯利是图，报酬只是作出贡献的结果，而不是仅仅为报酬而工作。如，“提高农业生产力”这一崇高使命，就很富挑战性和鼓舞性，有利于调动员工的积极性和创造性．激励大家为完成企业任务而奋斗。又如，一家真空吸尘器生产企业可以这样规定和表述其任务：“本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。”这样就可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，因而就能提高士气，鼓励全体工作人员为实现企业的任务而奋斗。任务书要强调企业的优良传统和共同价值观。使全体员工有所遵循，明确应如何对待顾客、供应者、经销（或代理）商、竞争者以及一般公众，务求树立和保持良好的企业形象。例如，我国久负盛名的“六必居”、“同仁堂”等老字号，数百年历久不衰的重要原因之一，就是它们都有一套世代相传的基本经营规范，如同仁堂于1702年提出的“炮炙虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”古训，至今坚持不渝。⑷具体明确这就是说，企业最高管理层在任务报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小各个工作人员的自由处理权限的范围。例如，在任务报告书中要明确规定有关工作人员如何对待资源供应者、顾客、经销商和竞争者，使全体工作人员在处理一些重大问题上有一个统一的准则可以遵循。企业的任务一旦被规定，在未来的一二十年内就成为企业努力的焦点。一般地说，企业的任务不能随着环境变化或无关的新机会出现，而每隔两三年就变更一次。然而，有时候在短短几年之内就需改写其任务报告书，因为它不再有效或者不能为企业规定一个最好的行动方向。环境变化越快，企业就越需要经常检查其任务的规定和表述是否适当。二、确定企业目标企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。1.可供企业选择的目标有:⑴利润(P)或利润率(P’)⑵销售量（Q）或销售增长率目标销售增长率=[SGR=(Q本-Q上)/Q上]⑶市场份额（市场占有率）或相对市场份额目标（倍数）市场份额S本=Q本/Q总相对市场份额目标S相对=S本/Smax=Q本/Qmax⑷产品——技术创新目标⑸产品——企业形象目标(知名度、美誉度)⑹风险分散度目标2.企业确定目标的要求：为了使企业的目标切实可行，企业的最高管理层所规定的目标必须符合以下要求：⑴层次性一个企业(尤其是大企业)通常有许多目标，但是这些目标的重要性不一样，应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的。现以某电话公司为例说明之。假设该企业的任务是“提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要”。为了实现这个任务，该企业的最高管理层规定主要目标之一是到l997年底企业的投资收益率提高到8%。根据企业的这个目标派生出一系列目标。提高投资收益率的方法有两种：第一种方法是增加总收益；第二种方法是减少投资。假设该企业只采取第一种方法。企业能通过以下方法来增加其总收益：增加营业额，或者降低成本，或者既增加营业额又降低成本。为了增加营业额，该企业可以销售更多的设备，以增加租金使用率；增加现有设备使用率，在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率。至于降低成本.企业可以采取适当措施，使出售的设备适应用户需要，以延长出售的电话设备的使用年限，从而降低成本。企业除了把增加营业额作为市场营销的目标之外，为了增加营业额，还要在销售人员、广告、宣传等方面订出具体的附属目标。例如，企业把“增加营业额”分配给各个销售区；各个销售区再把本地区的销售配额分配给各个推销员。这样，就可把企业的任务和目标具体化为一系列的各级目标.等级分明，一环扣一环，而且落实到人，以加强目标管理，确保企业任务和目标的实现。⑵数量化假设某企业的主要目标之一是：“到第二年年底企业的投资收益率握高到8%。”这就是以数量来表示企业的目标。西方企业的计划工作人员往往同时使用Objectives(目标)和Goals(目标)这两个术语来表示已经在数量和时间方面把Objectives变成很具体的东西。这样，企业的最高管理层就便于管理计划、执行和控制过程。⑶现实性（可操作性）这就是说，企业的最高管理层不能根据其主观愿望来规定目标水平，而应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平。这样规定的目标水平才能实现。⑷协调一致性有些企业的最高管理层提出的各种目标往往是互相矛盾的，例如“最大限度地增加销售额和利润”。实际上，企业不可能既最