第三章战略选择.

公司战略与风险管理谢佩帛[e-mail]第三章战略选择框架结构图•第一节总体战略（公司层战略）•本节主要内容简介：•总体战略的主要类型•发展战略的主要途径•一、总体战略的主要类型（掌握）•总体战略：•又称公司层战略，是企业最高层次的战略。•【任务/关键字】业务组合和资源配置•公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。案例：（雀巢）2002年，宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。该战略实施后主要业务包括奶制品、糖果点心、饮料、冰淇淋、食品、宠物护理和食品服务。•（一）发展战略•企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。•（一）发展战略•1.一体化战略（IntegrationStrategy）•一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。•（一）发展战略•1.一体化战略（IntegrationStrategy）•（一）发展战略•1.一体化战略（IntegrationStrategy）•纵向一体化战略•【优点】有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。•【缺点】会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。•【风险】不熟悉新业务领域所带来的风险。纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。•（一）发展战略•1.一体化战略战略简要说明适用条件前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权（1）企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定•（一）发展战略•1.一体化战略简要说明适用条件收购、兼并或联合竞争企业主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等•（一）发展战略•2.密集型战略（IntensiveStrategy）•密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。•（“产品—市场战略组合”矩阵）•（安索夫矩阵，1975年提出）•（一）发展战略•2.密集型战略•（1）市场渗透——现有产品和现有市场。市场渗透战略【战略描述】现有产品和现有市场强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。营销组合（4Ps）：产品、价格、促销、分销①扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场②开发小众市场。适合于实力弱小的企业③保持市场份额。适合于衰退的市场【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位①整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用•（一）发展战略•2.密集型战略•（2）市场开发——现有产品和新市场市场开发战略【战略描述】现有产品和新市场其他区域市场＋细分市场原因：①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场【适用条件】①存在未开发或未饱和的市场；②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；③企业在现有经营领域十分成功；④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；⑤企业存在过剩的生产能力；⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。•（一）发展战略•2.密集型战略•（3）产品开发（风险最大）——新产品和现有市场产品开发战略【战略描述】新产品和现有市场拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。原因：①充分利用企业对市场的了解；②保持相对于竞争对手的领先地位；③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位【适用条件】①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；③企业所在产业正处于高速增长阶段；④企业具有较强的研究和开发能力；⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品•（一）发展战略•3.多元化战略•指企业进入与现有产品和市场不同的领域。•采用多元化战略有下列三大原因：•在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。•企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。•与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。•（一）发展战略•3.多元化战略•战略类型战略描述适用条件相关多元化战略·有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）相关性可以从多个方面体现：产品（功能、性能等）、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降非相关多元化战略·从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点企业当前产业或市场缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或市场•（一）发展战略•3.多元化战略•多元化战略优点：①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。•多元化战略风险：①来自原有经营产业的风险。②市场整体风险。③产业进入风险。④产业退出风险。⑤内部经营整合风险。•A公司是一家位于甲市的家电制造企业，由于甲市的家电销售渠道已经被当地的几大连锁渠道垄断，为了能够在大型零售卖场销售自己的产品，A公司需要支付高额的通道费用，为了克服这种威胁，A公司一方面建设自己品牌的零售专卖店，向家电零售业务发展；另一方面，在乙市开发新市场，希望能在乙市新开发的市场上销售企业的家电，进一步扩大市场占有率和销售额。A公司采取的战略包括（）。•A.前向一体化战略•B.横向一体化战略•C.产品开发战略•D.市场开发战略•2.某公司的产品A，在欧美热销，通过不断的促销活动取得了更大的市场份额；同时和中国最大的官办通信公司之一的联通公司达成协议，正式登陆中国市场。则该公司的战略包括（）。•A.多元化战略•B.市场渗透战略•C.市场开发战略•D.产品开发战略•（二）稳定战略•又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。•适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。•【优点】：（1）可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；（2）减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；（3）避免资源重新配置和组合的成本；（4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态•【风险】：（1）一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；（2）稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性•（三）收缩战略•也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。•【原因】•（1）主动原因。•①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为。•（2）被动原因。•①外部原因。②企业（或企业某业务）失去竞争优势。•（三）收缩战略具体战略含义措施紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果机制变革；财政和财务战略；削减成本战略转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变重新定位或调整现有的产品和服务；调整营销策略放弃战略涉及企业（或子公司〉产权的变更•（三）收缩战略•类型所有权的终止相对频繁性新的所有权形式1.特许经营全部；有限期经常子公司或独立机构2.分包全部；但仍保留贸易关系经常子公司3.卖断全部；往往是永久性的小规模卖断经常发生，属一系列行动中的一部分；大规模卖断往往是危机的表现子公司4.管理层与杠杆收购全部；永久性，母公司可能拥有股权小规模——经常性，大规模——英国和美国常用独立机构5.拆产为股/分拆分离而不是终止所有权，可能带来所有权的稀释，通常是永久性的小规模——经常性，尤其是高科技企业经常发生，由管理层购入股权准独立机构6.资产互换与战略贸易全部；保持了母公司的规模，只涉及资产不常见，因反托拉斯导致小规模资产互换，大规模的资产互换多是自愿的子公司•（三）收缩战略•收缩战略的困难•（1）对企业或业务状况的判断•分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。•分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。•识别腾下来的资源应如何运用。•寻找一个愿出合理价格的买主。•放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。•关于成本问题。•准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。•用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。•企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。•寻找合适的买主。•（三）收缩战略•收缩战略的困难（2）退出障碍•固定资产的专用性程度。•退出成本。•内部战略联系。•感情障碍。•政府与社会约束•[多选题]甲公司是一家有色金属公司，2009年，受金融危机影响，该公司亏损46.5亿。再加上公司市场需求持续疲软，不断下降的产品价格与成本形成了严重倒挂，公司前景堪忧。为此，甲公司选择出售旗下9家主业为铝加工的子公司，扩大氧化铝和电解铝业务比例，并加快了海外矿山资源的布局步伐。根据以上信息判断，甲公司战略选择涉及的类型包括（）•A、紧缩与集中战略•B、一体化战略•C、转向战略•D、放弃战略•二、发展战略的主要途径•（一）发展战略可选择的途径•1.外部发展（狭义内涵：并购）：指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。狭义并购包括收购与合并。•2.内部发展（狭义内涵：新建）：指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。狭义新建指建立一个新的企业。•3.战略联盟：指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建成的一种合作关系。•二、发展战略的主要途径•（二）并购战略按并购双方所处的产业分类横向并购指并购方与被并购方处于同一产业纵