DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源

案例集萃【案例一】DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源DELL公司的高层负责人将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及背后支撑的基于现代信息技术基础上的高效供应链，认为这个供应链管理使DELL公司在供应商、客户之间构筑了一个“虚拟整合的平台”，保证了整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目标，在投入了2亿美元巨资、经历了2年努力之后，发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标，于是毅然决定中止ERP项目，转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过因特网发出的，在客户发出订单50秒内，供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台，把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商，通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输，供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂，从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。平台是实现供应链管理的必然模式，DELL的供应链管理实践证实了这一点，通过供应链管理平台，DELL公司已经把客户、配件生产厂家、供应商和装配线等连成了一个整体。目前，DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系，并掌握它们的库存和生产信息，保证按时、按质送货到位。因此，DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30～40天时，就将自己的库存周期降至4～5天，从而极大地降低了库存和物料成本。导致DELL公司的运营成本比例不断下降，现在其运营成本仅为10%，而惠普是21%，思科是46%，DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是DELL的在电脑行情跌入低谷时仍然保持着较高收益的真实原因。案例思考题：结合案例谈谈供应链管理成为企业提高核心竞争力的主要原因？【案例二】一市两场比翼双飞——上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择随着经济全球化和信息化进程的加快，21世纪将是现代物流大发展的时期。现代化的机场已不再是简单的货物交换场所，而是全球动态物流链上的一个重要环节，日益成为促进和加强贸易发展的重要工具。对一个国家而言，机场将成为加强和拓展自身竞争优势的重要因素。深入分析现代物流业发展的客观趋势，对上海机场发展物流业进行科学地战略定位、超前规划和建设，将是上海机场迈向21世纪的重要课题。1．需求预测上海作为我国对外开放的重要口岸和经济、金融、贸易中心城市，近年来吸引了众多跨国公司。根据统计数据显示，世界500强中的23家企业在上海设立了投资性公司，注册资本达7.2亿元人民币，世界500强中的254家企业在上海落户，其中84家建立了办事处。全球最大的59家工业跨国公司在上海有156个投资项目，总投资额达95.7亿美元。这些大型跨国公司及三资企业迫切需要综合性全方位的现代化服务，提供物流方案策划以及运输、仓储、配载、包装、分拣、配送、报关、订舱和保险等多种形式的物流服务。此外，跨国公司为满足多变的市场需求和生产计划，降低生产和运营成本，基于上海独特的地理和经济优势，纷纷寻求在上海建立面向中国或东北亚的物流分拨中心。这种新兴市场需求的增长，将为上海机场发展国际物流服务，推动国际航空货运和中转货运的增长，为国际航空物流枢纽早日建成，提供良好的发展机遇。上海机场发展现代物流的另一个重要需求是航空快件运输。随着经济的发展，由于商品生产的多样化、小批量化，产品生产周期的缩短，货主对运输速度、时间的要求越来越高，国际航空快递业务的快速增长，已成为推动上海机场物流高速增长的重要因素。2．面临的形势随着全球机场“中枢辐射”结构调整的深入，枢纽机场的竞争日趋激烈，特别是在亚太地区枢纽机场分工尚未完全定局的情况下，争夺枢纽机场的竞争就显得更加激烈。上海机场建设国际航空物流基地面临周边机场巨大的竞争压力。首先，从货运量分析，上海机场不仅远远落后于香港、东京等机场，与汉城、新加坡、台北等机场也有明显差距，这表明上海在亚太地区的市场地位相对落后。其次，从通航点和航班密度分析，由于我国航线分配比较分散，导致上海机场虽已成为我国三大门户机场之一，但两项指标稍差于东京、香港、汉城等周边机场。虽然亚太地区航空物流量增长潜力巨大，但由于亚太枢纽机场集中在太平洋西岸的狭小地域，市场重叠严重，未来竞争将极为激烈。亚太地区机场竞争的严峻形势还表现在上海可以利用的空间十分有限。亚太地区许多初具国际机场物流基地雏形的城市，为了保持已有的竞争优势，纷纷发展物流设施，扩建甚至新建机场。东京成田机场的第二期跑道即将完工，汉城正在建设新的仁川机场，曼谷新机场即将投入运营，新加坡机场也计划扩建。今后几年，亚太地区机场容量的扩充将大大超过市场需求的增长，部分机场难免会产生运力过剩的现象，航空物流量分流现象日趋加剧。浦东机场的建成大大缩短了上海与亚太地区主要机场在硬件设施上的差距，为上海参与国际航空物流基地的竞争提供了可能。但目前浦东机场仅完成了一期工程，加上航线结构、航班密度上的差距不会轻易改变，上海在机场竞争中已处于不利的位置。在未来的几年内，亚太各大枢纽机场将会开展对航空货运业务的争夺，上海机场要确立亚洲枢纽港的地位，建设集运输、包装、装卸、存储、流通加工等物资流通活动和信息流通活动为一体的现代化国际物流基地已迫在眉睫。3．战略抉择根据上海机场发展的战略目标和“一市两场”独特格局的实际情况，结合虹桥和浦东机场货运仓储业的发展状况，上海机场现代物流业发展的基本战略定为“发展浦东、完善虹桥”。虹桥机场受到现有设施周边环境的限制，近几年一直处于超负荷运转的状态。同时，虹桥机场存在货运区规划无序、仓库设置不合理、货运站管理和运作不善及货运代理业务混乱等问题，影响了航空运力的合理使用，不能达到现代物流高效、准确、及时的要求，无法满足日益发展的需要。根据分工和定位的要求，虹桥机场将进一步完善现有的物流仓储设施，并努力拓展货运代理功能，积极实现向现代物流业的转变。“十五”期间，虹桥机场的工作重点是对机场及周边环境的货运仓储业进行综合治理，改变当前货运管理和运作的混乱局面，并制定虹桥机场货运仓储发展的总体规划，适时启动物流配套设施的建设，为现代物流业的可持续发展打下坚实的基础。浦东机场是上海机场发展现代物流业的战略重点，应积极借鉴国际主要枢纽机场和物流中心的建设和运营经验，面向现代物流产业发展的最新方面，高起点、高标准地规划发展航空物流业。到2005年，浦东机场将初步建成集物流、信息流、商流于一体的现代化航空物流中心。再经过10年左右的发展，浦东机场将建成与亚太地区国际枢纽机场地位相匹配的具有综合物流服务功能的国际航空物流枢纽，成为支撑上海现代物流产业发展的重要支柱之一。浦东机场航空物流业的发展，不仅要具备机场作为“货运中心”的主要功能，如货物堆放、运送和储存的功能，而且要按照形成亚太地区国际航空物流枢纽的目标进行规划和建设，在功能上积极拓展航空货物的交易功能，信息的处理功能等，形成航空物资流、信息流集散和交易中心。浦东机场国际航空物流枢纽的建设，将分为两个阶段进行，第一阶段加快建设以综合物流服务为主要功能的航空物流中心，第二阶段是在航空物流中心的基础上努力拓展网上空运交易、网上货运代理、网上报关、网上信息服务等电子商务功能，实现对上海空港及周边地区已有资源的虚拟整合和高效利用，把浦东机场建成国际航空物流枢纽。案例思考题：根据所提供的案例，请你设计出下一步工作的主要内容。【案例三】3个“采购案例”的对比分析从20世纪80年代开始，为了适应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。1．胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下局面的没有本质改观的主要原因。2．海尔与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。1999年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度；二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。3．通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有