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第三章计划通过本章的学习，掌握计划的类型，掌握制定计划的步骤和计划的方法，无论在学习还是生活中能够制定计划。第三章计划了解计划的性质;了解计划的要素；明确计划的类型；掌握制定计划的步骤。第三章计划能够制定计划；会使用计划的方法。第三章计划计划plan；目标target；战略strategy；方法method；步骤step；可行性方案feasibilityplan。第三章计划第一节计划的内涵与性质第二节计划的类型第三节制定计划的步骤第四节计划的方法第一节计划的内涵与性质一、计划的内涵（一）计划的概念“计划是一种普遍的和连续的执行功能，它包括复杂的领悟、分析、理性思考、沟通、决策和执行的过程。”“计划就是为我们所作的事情制定规则，避免迷惑与匆忙行事，充分利用资源并且减少浪费。计划是控制的基础。”“计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程”。这些定义都体现了这样的含义：计划是面向未来的，计划是连续的过程，计划是为了实现目标，计划处于动态变化之中。一、计划的内涵计划的主要内容常用“5W1H”来表示：why——为什么要做？即明确计划工作的原因和目的；what——做什么？即明确所要进行的活动的内容及要求；who——谁去做？即规定由哪些部门和人员负责实施计划；when——何时做？即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间；where——何地做？即规定计划的实施地点；how——怎么做？即制定实现计划手段和措施。（二）计划的要素第一节计划的内涵与性质一、计划的内涵计划可以指引方向，合理有效地利用资源，使重复、浪费减至最少，以及设立标准以利于控制。计划对管理者来说是非常重要的，是管理工作之首。计划从制定开始就要注意目的性。一个计划没有目的性就失去了意义，具体来讲，计划的目的有以下几点：（三）计划的目的第一节计划的内涵与性质（1）可以促进工作有序开展，从而确保工作任务在既定的时间内完成。（2）促进工作效率的提高。资源将得到高效率的使用，节约成本。（3）使工作的目的性更强，为工作指引方向。（4）通过制定目标和选择利润最大的备选方案，使我们能够鉴别和确定行动方案。灵活性原理强调的是能适应变化的计划。计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。在承担的任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。本身具有灵活性的计划又称为“弹性计划”，即能适应变化的计划。灵活性原理第一节计划的内涵与性质第一节计划的内涵与性质一、计划的内涵（四）计划的作用一、有助于科学分工二、有利于增强工作的主动性三、有助于引起组织成员对目标的关注四、有助于降低风险五、有助于组织工作均衡稳定地发展六、计划是控制的基础计划是进行其他管理职能的基础。计划职能在时间顺序上处在计划、组织、领导、控制四大管理职能的始发位置。因为从工作流程上讲，组织的管理过程首先应当明确管理目标、筹划实现目标的方式和途径，此外，主管人员必须制定计划以了解需要什么样的组织关系和人员素质，按什么方针去领导下属工作人员，以及采用什么样的控制。因此，要使其他管理职能发挥效用，必须首先做好计划。组织职能以实现组织目标为目的，依据计划而制定的组织目标更具合理性，而组织结构的划分是为之服务的。领导职能是对员工进行引导、激励、约束（如进行绩效评价、实施奖惩），也是为了实现计划制定的组织目标。在制定控制的标准时，必须以计划为主要依据，并且控制的目的就是为了更好地实现计划的目标。所以在四大职能中，计划处于首要的位置。第一节计划的内涵与性质二、计划的性质（一）计划的首要性计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做的，因而它是一个创造性的管理过程。成功的计划依赖于创新。计划工作是一项指导性、预测性、科学性和创造性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而艰巨的工作，提高计划工作的科学性、创新性是全面提高管理水平的关键和前提。第一节计划的内涵与性质二、计划的性质（二）计划的创新性计划工作从组织的纵向结构上由上至下都存在，从总经理、部门经理、主管、班组长到员工，各级管理人员为了实现组织目标，使本层次的组织工作得以顺利地进行，都需要制定相应的分目标及分计划，计划并非只是领导和管理层的事情，在不同层级都有计划。从组织结构横向上来看，不同的部门都需要制定计划。如最高管理层制定总计划，在总计划的原则下主要的职能部门将会制定出生产计划、营销计划、财务计划、人力资源计划，这些计划又分成不同的子计划，不同部门都有计划。因此计划具有广泛性。第一节计划的内涵与性质二、计划的性质（三）计划的广泛性衡量一个计划好坏的重要标准是符合实际、易于操作、目标适宜。计划是未来行动的蓝图，计划一经以指令的形式下达，就会变成具体的行动。为了使组织计划具有可操作性并达到理想的效果，在制定计划之前必须进行充分的调查研究，准确把握环境和组织自身的内外部环境，做到目标合理，时机把握准确，实施方法和措施具体、明确、有效。需要注意的是，为了适应环境的变化，克服不确定因素的干扰，要适当增加计划的弹性，以不变应万变。第一节计划的内涵与性质二、计划的性质（四）计划的可操作性计划是组织行动的指南，必须严谨、科学、准确、明了。漏洞百出的计划将会给组织造成重大损失。计划不仅需要明确的定性解释，而且应具有定量的标准和时间的界限。具体地讲，计划应准确表达出组织的目标与任务，准确表达出实现目标所需用的资源以及所采取行动的程序、方法和手段，准确表达出各级管理人员在执行计划过程中的权力和职责。第一节计划的内涵与性质二、计划的性质（五）计划的科学性第一节计划的内涵与性质二、计划的性质（六）计划的效率性计划的效率性是指实现目标所获得的利益与执行计划过程中所有耗损总和的比率。一是有效地实现组织与外部环境的协调，最大限度地减少由于这方面不协调给组织带来损失的可能性；二是有效地实现组织内部的协调，使投入产出比率最佳；三是有效地实现组织目标与组织成员个人目标的协调。计划的效率性主要体现在三个方面：第二节计划的类型一、按形式分类战略是为了达到组织的长远目标所采取的行动方针和资源利用的总计划，是实现组织目标的途径，说明工作重点、资源分配优先顺序。（二）战略（三）政策政策是指组织在决策或处理问题时采取的一般规定。政策可以减少管理成本，并指引其他派生计划的方向，使主管人员能够控制全局。规则是根据具体情况是否采取某个特殊的或特定的行动所作的规定，表现为一种最简单形式的计划。（五）规则（六）规划规划是对实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。规划一般是粗线条的、纲要性的。目标是对组织的使命和活动方向及各项任务作最一般的表述，重点在于明确应该干什么，最终要达到什么目的。（一）目标程序是制定处理未来活动的例行方法和时间顺序的计划，它规定了解决例行问题的方法、步骤。（四）程序预算是用数字来表示活动的投入与产出的数量、时间、方向等，是一种数字化的计划。在许多组织中，预算是主要的计划工具。（七）预算第二节计划的类型二、按职能分类按企业的职能将企业的计划分类，这些职能计划通常就是企业相应的职能部门编制和执行的计划。按职能分类的计划体系，一般是与组织中按职能划分管理部门的组织体系相一致的。具体分为：①销售计划；②生产计划；③采购计划；④供应计划；⑤新产品研发计划；⑥财务计划；⑦人力资源计划；⑧维修计划等。第二节计划的类型三、按广度分类战略计划是总的组织战略构想和总的发展目标，以及实现的途径。确定整个组织的宗旨、目标，明确战略和重大措施，以提高效益为目的，具有全局性、指导性和长期性的特点。战略计划的期限通常要3年以上。（一）战略计划（二）行动计划行动计划是在战略框架内，确保战略目标实现，资源供应及有效运用的具体计划。行动计划是面向特定的部门或活动的，明确实现目标和贯彻落实战略措施的方法。以提高效率为目的，具有局部性、指令性和一次性的特点。行动计划的期限通常在3年以内。第二节计划的类型四、按时间跨度分类（二）中期计划中期计划介于短期与长期计划之间，比如2年计划、3年计划、4年计划。中期计划来自于组织的长期计划，并按照长期计划的内容和预测到的具体条件变化进行编制。中期计划主要起衔接长期计划和短期计划的作用。长期计划一般超过5年以上。长期计划是从整个企业的全局出发，确定在较长时间所要达到的目标和为实现这一目标应采取的各种具体措施。不仅考虑了企业的当前利益，而且考虑了长远的经济效果。因此，这种计划带有战略意义。（三）长期计划（一）短期计划短期计划是指期限在一年以内的计划，比如年、季、月计划。短期计划通常比中期计划更为详细具体，更具可操作性。第三节制定计划的步骤一、调查研究阶段企业在制定计划之前要对市场进行调查研究，摸清自己所处的地位。调研目前经济形势及发展趋势、竞争对手及发展动向、顾客需求及变化、制造厂商的生产状况及产品更新等。同时还应该调查分析面临的不确定性因素有哪些，并对过程进行机会成本分析。制定计划之前首先需要实事求是地对这些情况进行判断，以及判断是否具有制定计划的可行性。严格地说，这个阶段是计划工作的真正起点。在此基础上，再进行下一步工作。第三节制定计划的步骤二、内部环境分析阶段企业内部的优势一般表现在企业的资金雄厚、技术设备先进、管理技能高超、产品新颖、市场占有率高等方面。企业内部的劣势一般表现在资金紧缺、技术设备落后、管理技能低下、产品老套、市场占有率低等方面。企业外部的机会是指外部环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指外部环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者对供应者讨价还价的能力增强、技术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。第三节制定计划的步骤三、目标结构建立阶段目标任务分解：目标结构分析：总目标长期目标部门目标环节目标中期目标短期目标第三节制定计划的步骤三、目标结构建立阶段目标任务分解是将确定的组织总目标分解落实到各个部门、各活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标、中期目标、短期目标。通过细化分解，确定组织的各个部门在计划期内的具体任务以及完成这些任务应达到的具体要求。分解的结果是形成组织的目标时空结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中较高层次的目标(如总体目标与长期目标)与较低层次的目标(如部门、环节、个人与各阶段目标)相互间的指导与保证关系。（一）目标结构分解第三节制定计划的步骤三、目标结构建立阶段目标结构分析是分析组织在各个时期的具体目标能否实现，从而能否保证长期目标的达成；组织的各个部分的具体目标能否实现，能否保证整体目标的达成。如果某个具体目标不能充分实现，则应考虑能否采取有关补救措施，否则就应调整较高层次的目标要求，有时甚至可能导致某些决策的重新修订。（二）目标结构分析第三节制定计划的步骤三、目标结构建立阶段企业的计划目标应兼顾多方面的利益。企业目标的确定应当明确，并且尽可能量化。企业计划目标的确定必须科学合理。企业的计划目标应具有执行上的灵活性。（三）确立目标的要求第三节制定计划的步骤四、拟订可行性方案（1）借鉴过去的经验，过去的经验对于拟订可行的计划方案都有借鉴作用。（2）结合实际进行创新。企业内、外部情况的迅速发展变化，使昨天的答案不一定适应今天的要求，要拟订切合实际情况的计划方案必须创新。（一）拟订可行性方案的要求第三节制定计划的步骤四、拟订可行性方案1.全面搜集实现计划的各种可行方案（二）拟订可行性方案的注意事项只有具备完备的选择范围，才能选择最好的方案，尽量避免漏掉一些可行方案。从思想上要认识到这一点的重要性，不能为了省事而草草了事。2.备选方案必须是互斥的各种备选的可行性方案必须是相互排斥的。只有各种可行方案是相互排斥的，才更具代表性，才更具备选择的意义。第三节制定计划的步骤五、评价可行性方案备选方案确定后，分析各方案的优缺点。根据确定的目标和对环境分析的结果、所期望的社会效益、时间安排的可行性等因素，权衡各方案的特点，对每