第九章平衡计分卡BSC.

第九章平衡计分卡BSC初浩楠为什么绩效测量如此重要小王旅行的故事•小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。•于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。•在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么绩效测量如此重要为什么小王的旅途如此不顺？•缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表•判断速度的依据——超速罚单•很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等为什么绩效测量如此重要启示：•测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响•几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用•似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表•选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降——就象最后汽油用光了•仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的•Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.--RobertS.Kaplan•管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。--彼得.德鲁克关于测量，业界流行的格言平衡记分卡出现的环境信息时代的竞争工业化时代——财务控制系统信息时代的冲击——动员和利用无形资产的能力无形资产能够：●发展客户关系，从而保持现有客户的忠诚度，并为新客户和新市场提供高效的服务●推出创新产品和服务，满足目标客户的需求●以低成本、短时间提供高质量的客户化产品和服务●发挥员工技能、激发员工积极性，持续改善工艺流程、质量和反应时间●运用信息技术、数据库和信息系统新的经营环境●跨职能●连接客户和供应商●客户细分●全球规模●创新●知识型员工许多企业试图转型以应对未来的竞争，它们尝试各种改进：●TQM●适时（Just-in-time）生产和配送系统●时间竞争（Time-basedcompetition）●精益生产/精益企业（Leanproduction/Leanenterprise）●建立客户中心型组织（Customer-focusedorganizations）●作业成本管理（Activity-basedcostmanagement）●员工授权（Employeeempowerment）●企业再造（Reengineering）传统的财务会计需要扩展如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。—史蒂夫•沃曼美国前证交会主席1997.4.7理想做法是扩展会计模式，以包括对企业无形资产和智力资产的评价，这些资产包括：●优质产品和服务●干劲十足而技术娴熟的员工●反应灵敏和稳定的内部经营●满意而忠诚的客户群例：电子线路公司（ECI）的经理人员确立了绩效的总体目标：使标准产品早日上市；改善顾客的上市时间；通过与顾客建立伙伴关系，向其提供多种选择；开发能够满足顾客需要的创新产品BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。70%《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。BSC－平衡计分卡BSC—平衡计分卡平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。平衡计分卡BalancedScorecard的基本思路BSC管理系统●传统的财务和非财务指标●BSC的财务和非财务指标●BSC的三个平衡△外部指标（客户、股东）——内部指标（关键业务流程、创新、学习与成长）△以往的工作结果指标——驱动未来业绩指标△客观、易量化指标——主观、带有一定判断的业绩驱动指标顾客角度——顾客如何看待我们？平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标。两层绩效考核指标：●顾客服务希望达到的目标：市场份额、顾客保有率、顾客获得率、顾客满意●上一层的逐层细分，形成具体的考核量表内部流程角度——我们必须擅长什么？在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。●传统绩效考核：单一部门绩效，改造指标，只能生存，不能形成独特竞争优势●BSC的考核：满足股东、顾客，分析内部流程的价值链，四种绩效属性：质量导向考核、基于时间的考核、柔性导向考核、成本指标考核学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要根据其学习和成长能力来定。●强调未来投资●更注重员工系统和业务流程的投资●分析需求和能力的差距●相关指标包括：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率财务角度——我们怎样满足企业的所有者？平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并与其他层面的活动相联系。●所有目标考核的焦点BSC各考核指标间的因果关系链BSC的功能●战略管理功能●有效地推动组织变革●是一套完整的组织评估系统●是一套系统的管理控制系统●可以实现有效的激励引入BSC的基本程序例如：一家保险公司BSC建立流程图BSC与其他考核方法的比较BSC与传统考核方法比较1.打破了传统考核方法财务指标一统天下的局面2.为增强竞争力应办的事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告：●以顾客为导向●缩短反应时间●提高质量●重视团队合作●缩短新产品投放市场的时间●面向长远而进行的管理3.基于战略的绩效考核系统●阐明战略达成共识●联系企业、部门和个人目标●战略计划确认和联系，定期总结●长期与短期相衔接，战略反馈4.考核系统和控制系统的完美结合5.防止了次优化行为●重要绩效指标综合考虑，一方改进不以牺牲另一方为代价BSC与KPI的比较如何通过BSC达成目标技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务企业BSC的设计：一个具体案例Z公司的考核难题Z公司是一家使用竹子为主要原料生产纸张的集团公司，它在云南、四川、广西、贵州等都有下属造纸企业，该公司每年每个当地企业少说也得消耗几十至上百万吨竹子，原料时常短缺。这并不是因为竹资源不够，而是竹资源外流:被当地有些小造纸厂收购走了;或是用于做脚手架、编竹篮甚至当柴烧;农民由于农忙或阴雨天不愿去砍竹子。当竹原料不够时，企业只有停工，或者改变工艺流程用木材。而改变工艺流程就要改变设备条件，增加费用，这样做有的企业所付出的成本还不如停工合算。所以，该公司各个厂每年都有停工期，最长的要停5个月。该公司在每个地方的造纸厂都是当地收购竹子的大户，能够稳定市场价格，为政府增加农林税等各项财政收入。因此许多当地政府也对造纸厂收购竹子给予政策支持。另外，当地野生竹子不够用，必须有计划地建立人工植竹基地，种竹子也得靠当地政府和农民进行，所以，每个造纸厂就必须与当地政府密切合作，把企业和政府的关系处理好，解决一些与竹原料相关的事情成为各个造纸厂重要的业务内容。因此，各厂的产量除了与工人努力、管理水平有关以外，还与竹原料的供应有关。这里面涉及的相关事情有:增加农民种竹的积极性、处理和当地政府的关系等。那么，在这种情况下，该从哪些方面来考核每个下属造纸厂的业绩呢?运用BSC的思路解决Z公司的考核问题（1）Z公司战略目标比较清晰，可表述为：发展企业，应用竹子造纸并获得最大利润。(2)内部管理优化:可降低成本费用，还可提高效率，应予以考核。(3)创新学习:支持内部管理优化，帮助企业进步，也算是一个绩效方向。(4)财务方面:成本降低代表工作改善，是创造利润的基础。没有利润一切毫无意义。(5)客户方面:产品与市场上是同质的，价值又是市场价，客户服务仅仅是完善管理的一个职能，客户关系影响对价格的弹性不大，因此对各厂的发展意义不大，不予考虑。(6)考虑企业实际情况，竹原料供应对企业的影响最大，这个状况不改善，企业就很难发展。而竹原料供应最直接的是竹子采购价和采购费用。它与企业的工作方式、成本费用有关，也与政府支持、督促、组织农民种竹、砍竹、卖给造纸厂有关。因此，该公司的平衡记分卡与卡普兰的一样，也是四个方面，不过把客户角度换成了“竹原料供应”角度。这个平衡记分卡如下所示（见下图）。部门BSC的设计部门BSC与企业BSC的区别与联系不同：部门BSC是部门一段时期发展的绩效关联定位和绩效测评，它从整体上支持企业的战略发展，但不能直接从企业BSC分解得到，因为它们是不同的主体。●环境不同●发展结果和结果产生循环不同一致：与企业战略发展一致，部门目标是企业目标的分解，发展和目标与企业一致部门关键业绩目标是企业BSC的一部分部门BSC可通过以下几个角度建立：●部门关键业绩角度个人BSC的设计●部门职能角度●部门绩效管理角度●创新学习角度运用BSC的前提和障碍四个前提条件●组织战略目标能够层层分解，并能与组织内部门、工作组、个人的目标一致●BSC四个方面的指标对不同类岗位并不是必须得●组织内与实施BSC的配套制度健全●组织内每位员工都胜任自己的工作运用BSC存在的障碍●实现战略业务单位实体考核与个体考核衔接●处理战略业务单位（SBU）的BSC与企业的BSC关系●技术层面的障碍（指标确定、权重设置、驱动关系）