第二章计划与决策

第二章计划与决策管理学教程2-1本章内容第一节管理与决策第二节决策过程与影响因素第三节决策方法第四节计划的含义、作用与种类第五节计划工作的程序第六节计划的前提条件及其预测管理学教程2-2管理学教程2-3第一节管理与决策管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。——主讲教师的话管理学教程2-5一、管理与决策决策是管理的核心决策是管理的基本要素决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。•决策贯穿于管理过程始终•决策正确与否直接关系到组织生存与发展•决策能力是衡量管理者水平高低重要标志决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。二、决策的概念所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理学教程2-7管理学教程2-8三、决策的构成要素决策者自然状态备选方案决策准则决策后果决策目标四、决策的过程及影响要素管理学教程2-9环境因素组织自身的因素决策问题的性质决策主体的因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位…………组织文化组织信息化程度组织对环境的应变模式…………问题的紧迫性问题的重要性…………个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度…………1、决策的影响因素管理学教程2-11发现问题2、决策的过程确定目标检查处理比较和选择方案拟订方案执行方案管理学教程2-12五、决策的类型战略决策与战术决策程序性决策与非程序性决策经验决策与科学决策初始决策与追踪决策个体决策与群体决策确定型决策、风险型决策和不确定型决策个体决策与群体决策•在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。•基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。•在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。（1）个体决策•决策者只有一个人的决策活动称做个体决策–决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。–决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。管理学教程2-15（2）群体决策委员会法德尔菲法电子会议法名义群体法头脑风暴法群体决策的优缺点•更多信息•更多选项•可接受性•更具合法性•需要更长的决策时间•专家意见的控制•一致的压力•责任不清管理学教程2-16优点缺点(1)脑力激荡法•先决策你要讨论的主要是什么？•轮流提出点子•在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；•在大家的点子都提完后，才加以评论；•要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；•一次只能提出一个点子；•轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃；•直到每个人都说“放弃”或时间到了(2)德尔菲法管理学教程2-18•德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。管理学教程2-19德尔菲法的优缺点优点缺点匿名性反馈性量化收敛性征询表的处理复杂突出的创意有可能被舍弃专家不愿改变自己的观点管理学教程2-20第二节决策方法定量决策•确定型决策－量本利分析人们对未来的认识比较充分，了解未来市场可能呈现某种状况，能够比较准确地估计未来的市场需求情况，并据此作出选择•风险型决策－决策树决策者对未来可能出现何种自然状态不能确定，但其出现的概率可能大致估计出来。•不确定型决策决策者对未来自然状态完全不能确定的情况下进行的，只能根据主观选择的一些原则来进行。1、量本利分析•固定成本－不受产量影响•变动成本－随着产量增减成正比例变化•基本公式：P＝S－C＝Qp－Qv－F＝Q（p-v）－FP－利润S－销售额C－总成本V－可变成本F－固定成本Q－销售量p－销售单价v－单位可变成本销售收入SS0Q0总成本C销售额固定成本F销售量Q管理学教程2-24收入/成本产销量807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本总收入1、盈亏平衡点分析方法•计算保本产量基本公式Q0＊P＝F＋Q0＊VQ0＝F/(p－v)如果要得到保本收入，基本公式为：Q0＊P=F/(p－v)＊pS0＝F/（1－v/p）例题•预测一定销售量下的利润水平一企业生产销售一种产品，单位可变成本为50元，固定成本为30000元，单位售价为200元，据市场预测，销量将达到300件，问可获得的利润是多少？•测定企业目标成本某企业压缩机每台售价为10万元，单位可变成本为6万元，每年固定成本为400万元，预定目标利润为600万元，问目标成本为多少？•企业生产某种产品的年生产能力为10万件，但实际年生产量只有8万件，单位可变成本为10元，单位产品的售价为15元，年固定成本为20万元，今有外来加工任务1万件，单位加工价格为12元，在这种情况下，企业可否接受这批加工任务？某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固定费用90万元，问此企业盈亏平衡点的产量是多少？如果企业现有生产能力为2.4万件，问每年能获得利润若干？为满足市场对产品的需要，扩大生产，拟购置一条自动工，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售价10%，问此方案是否可行？2、决策树I12表示决策点，引出的两条直线叫方案分枝，表示决策时可以采取的不同方案。表示自然状态点，由此引出的直线叫概率分枝，表示方案在未来执行时可能得到的几种不同自然状态。决策树–根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，给出决策树形图–计算各方案的期望值，包括•计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的收益值去分别乘以各自然状态出现的概率。•将各概率的期望收益值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。•考虑到各方案所需的投资，比较不同方案的期望收益值。•剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为被选实施的方案。例题•某工厂准备生产一种新产品，对未来三年市场预测，资料如下：现有三个方案可供选择，即新建一车间，需要投资170万元，扩建原有车间需要投资60万元；协作生产，需要投资40万元，三个方案在不同自然状态下的年收益值如下表所示：方案市场需求高需求中需求低需求0.30.50.2新建车间17090-6扩建原有车间1005020协作生产603010123〖170×0.3+90×0.5＋0.2×（-6）〗×30.30.50.20.30.50.20.30.50.2新建车间净收益＝284.4-170＝114.4√扩建车间净收益＝177-60＝117协作生产净收益＝105-40＝653、非确定型方法•乐观原则•悲观原则•折衷原则•最大最小后悔值原则（1）乐观原则－最大收益值规则•认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采用何种方案可能取得该方案的最好效果，那么决策时就可以首先找出各方案在各种自然状态下的最大收益值，然后进行比较，找出最好自然状态下能够带来最大收益的方案作为决策实施方案。•某厂为了扩大经营，准备生产一种新产品，有三种方案可供选择，（1）改建原来的生产线（2）从国外引进一条高效的自动生产线（3）按专业化协作组织“一条龙”生产，未来市场状况可能出现高需求、中需求和低需求三种，每种情况出现的可能性无法事先估计，但可能根据成本、价格、产量资料测算出每种方案在未来各种自然状态下的损益表，结果如下：方案改建生产线引进生产线协作生产需求量较高需求量一般需求量低700250－200980－500－80040090－30根据乐观原则，企业未来会遇到市场需求量较高的情况，每种方案与些相应的最大收益值分别为700、980、400，其中最大者为980万元，因此决策时选择方案：引进生产线。方案改建生产线引进生产线协作生产需求量较高需求量一般需求量低700250－200980－500－80040090－30•（2）悲观原则－小中取大原则•决策者对未来比较悲观，认为未来企业出现最差的自然状态，因此不论采用何种方案，均只能取得该方案的最小收益值，所以在决策时首先计算和找出各方案在各自然状态的最小收益值，然后进行比较，选择在最差自然状态下仍能带来最大收益的方案作为实施方案。••在上例中，应选择“协作生产”为实施方案。•即即使出现最差的自然状态，企业也最多亏损30万元。方案改建生产线引进生产线协作生产需求量较高需求量一般需求量低700250－200980－500－80040090－30•（3）折衷原则•认为应在两种极端中示得平衡，决策时，既不能把未来想得如何光明，也不能描绘得多么黑暗，最好和最差自然状态均有出现的可能，因此，可以根据决策者的判断，给最好自然以一乐观系数，给最差自然状态以一悲观系数，然后用各方案在最好自然状态下的收益值与乐观系数相乘所得的积，各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，然后据此比较各方案的经济效果，作出选择。••在上例中，假定乐观系数为0.4，悲观系数为0.6，则方案一的期望收益值为0.4＊700＋0.6＊（－200）＝160方案二的期望收益值为0.4＊980＋0.6＊（－800）＝－88方案三的期望收益值为0.4＊400＋0.6＊（－30）＝142方案一的期望收益值最高，因此企业会选择“改进生产线来”开发新产品。（4）最大最小后悔值原则•决策者在选定方案并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的方案会取得更好的收益，企业在无形中遭受机会损失，那么决策者为此而感到后悔，最大最小后悔值原则就是一种力求使后悔值更小的决策原则，根据这个原则决策时先算出各方案在各自然状态下的后悔值，然后找出每一种方案的最大后悔值，并据此对不同方案进行比较，选择最大后悔值最小方案作为实施方案。方案改建生产线引进生产线协作生产需求量较高需求量一般需求量低280017007507705801600方案改建生产线引进生产线协作生产需求量较高需求量一般需求量低700250－200980－500－80040090－30•上述各方案的最大后悔值分别是280、770、580万元，其中最小者为280万元，因而决策时可选用第一方案，无论未来自然状态如何，它们受到的损失都是最小的，即这种决策可以保证在任何情况下收益相对较大，损失相对较小。状态方案高价平价低价销路好9096100销路一般757260销路差605646例[习题]请用以上1,2,3,4方法求解管理学教程2-40第三节计划的含义、作用和种类管理学教程2-41计划是管理的首要职能1、计划与决策决策是计划的前提计划是决策的逻辑延续计划与决策区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划编制过程思考题422、计划的含义•预测未来，是未来行动的具体化，并决定未来的行动方案，以达到既定的目标。P89计划是管理者进行控制的标准计划是降低风险掌握主动的手段计划是减少浪费、提高效益的办法计划是管理者指挥的依据3、计划的作用P88管理学教程2-45第四节计划工作的程序一、计划工作的程序管理学教程2-46收集资料，确定计划的基本前提条件评估组织的当前状况制定计划目标编制并下达执行计划描述、理解、沟通组织的使命和宗旨目标分解与结构分析决策---选择方案•（1）预测的含义–预测就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和.科学方法，对未来进行估计，并推测事物未来的发展趋势的活动过程。–预测是计划工