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综合试题A一、选择题（1～10题。本题共给出二段案例，每段案例后有5道与之相关的选择题，每题的备选答案中有一个或一个以上符合题意的答案，请将正确选项代号填入括号内。）（一）由恒泰公司研发的疗效型系列健康用品，一上市就以其独创的全新休闲健康疗法——利用睡眠时间祛病养身，迎合了现代快节奏生活中的各式人群的需求。其广阔的市场空间，以及相当时期内旺盛的产品生命力，正是许许多多持币观望的经销商们所希求的。该公司从推出产品那一天起，就结合产品特点为一大批有实力、求长远、求发展，同时又有着强烈成长欲望的发展中的经销商，制定了一套低成本的营销模式，以消除经销商的恐惧心理。该模式的最大好处在于不仅确保经销商现在赚钱，更能帮助经销商未来赚钱。在选择经销商时，该公司尽量在同一地区仅选择少数几家中间商，这几家中间商都是精心挑选的，并且是最适合的。这样公司比较容易控制，并且可以获得足够的市场覆盖面。对于公司的经销商，为使其尽快地了解这一系列产品的独特个性及营销方式，恒泰公司除了积极履行培训职责之外，还根据经销商的实际需求，将一套独特的营销推广方法提炼成以“贴心服务”为核心，以“模拟演练，实际操作，后续追踪”为主体的营销方法，毫无保留地教给每一位合作伙伴。公司还为经销商提供了丰厚的折扣制度，规定一次性购买数量达到100套将获赠10套，一次性购买数量达到200套将获赠43套。这一折扣方式极大地提高了经销商的积极性，而对公司来说既可以维持统一的价格秩序，又可以扩大产品的市场覆盖面。但是，一样的产品和营销推广模式，在各地区的经销商当中却产生了不一样的效果。有的经销商当月进货当月售完当月第二批进货，有的甚至当月收回投资成本。可有的经销商手中的产品却不为消费者所喜欢。产生这种差异的原因何在？经过追踪调查分析，发现产生差异的根本原因在于部分经销商对这一系列健康用品及其独特的营销推广模式的理解存在问题，在实际操作时自然会有许多不同。有的经销商在恒泰公司培训时，自己亲自到场，但回去操作时，往往因理解不够而产生偏差；有的虽然派来一两个营销骨干，但培训结束回去传达时，就会因认识上的不足而走形。经过决策层的数次研究，恒泰公司作出了一个在国内企业界堪称创新的营销决策——向经销商输出职业经理人。这个创新的决策引起了经销商的强烈反响，完善了其营销渠道系统。1．下列对经销商认识地描述正确的是（）。A.经销商不具有独立性B.对经销商而言最重要的是客户C.经销商会把他销售的所有商品当作一个整体来看D.没有一定的激励，经销商不会记录单个品种的销售情况2．恒泰公司为其经销商制定的价格折扣属于（）。A.数量折扣B.等级折扣C.现金折扣D.季节折扣3．恒泰公司的下列做法中，属于对经销商间接激励的是（）。A.制定价格折扣B.提供培训C.建立伙伴关系D.输出经理人4．恒泰公司渠道的宽度类型是（）。A.密集分销B.选择分销C.独家分销D.垂直分销5．恒泰公司在选择分销商时应该考虑的因素是（）。A.市场覆盖范围B.信誉C.中间商的历史经验D.合作意愿（二）某销售公司是A厂的子公司，负责A厂产品在全国各地区的销售工作，A厂依据销售额和销售货款回收率这两大指标的完成状况对销售公司进行考核；相应地，销售公司也以这两个指标为主来考核销售员的工作实绩。随着产品销售量的不断增加和营销策略的不断深化，销售公司感到人手紧缺，急需补充销售队伍。为此，从厂里录用了赵明、钱达、孙青和李强4名职工，进行为期3个月的实习试用，作为正式销售人员的候选人。目前，他们的实习期将满，销售公司萧经理正考虑从他们中选拔合适人员作为正式销售人员，从事销售工作。根据平时对他们的观察和同事及用户对他们的评价，萧经理对他们的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为选拔的依据。赵明，工作主动大胆，能打开局面，但好几次将用户订购的产品规格搞错，用户要大号，他却发给小号的。尽管经理曾多次指出，他仍然时常出差错，用户有意见找他，他还冲人家发火。钱达，工作效率很高，经常超额完成自己的销售任务，并在销售过程中与用户建立了熟悉的关系。但他常常利用工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性较差，上班晚来早走，并经常在上班时间回家做饭。销售公司的同事们对此颇有微词，他曾找领导说情，希望能留在销售公司工作。孙青，负责广东省内的产品销售工作。她的主管曾带她接触过所有的主要用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她的主管不在，恰巧有个用户要增加订货量，她因主管没有交代而拒绝了这一笔业务。李强，负责河北省的产品销售工作。他经常超额完成销售任务，并在销售过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响了企业经济效益指标的实现。萧经理必须在月底以前做出决定，哪些人将留在销售公司成为厂里正式销售员，哪些人要离开。6．甄选销售人员的程序因企业而异，下列程序排列正确的是（）。A.填申请表——调查——面谈——体检——录用B.填申请表——面谈——调查——录用——体检C.填申请表——面谈——调查——体检——录用D.填申请表——体检——面谈——调查——录用7．该公司采用的销售员测验方法是（）。A.专业知识测试B.心理素质测试C.环境模拟测试D.现场反应测试8．你觉得上述四人最不适合做销售员的是（）。A.赵明B.钱达C.孙青D.李强9．对于李强这样不能很好处理货款回收的销售员，可以采取的培养方法是（）。A.加强监管，时刻提醒其回收货款B.让他在一个新的市场中锻炼C.可以派到本地市场，巩固客户关系后，再外派D.专心做市场开拓，货款回收交给其他人做10．在一个销售团队中，比较适合孙青的工作是（）。A.团队领导B.公关人员C.协调员D.文员二、案例分析题[案例一]在2001年11月份以来，乐华电器大张旗鼓地铺设“一县一点”的销售网点，将分公司开到了各县市，在全国组成了30个分公司，上百个销售点。但是这种做法导致摊子过大，公司运营成本急剧增加，利润锐减。为提高利润，公司对彩电执行高价政策后，不但没有增加销售额，还使得原有彩电市场迅速萎缩。2002年4月，乐华集团董事长吴少章召集乐华彩电所有管理层包括各地分公司经理召开“闭门会”。吴认为，彩电业渠道变革已到了事关企业“生死存亡”的关头。因此，进入5月份以后，“砍掉分公司，实行代理制”的改革在乐华正式启动。为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”，目的就是为了迅速弥补损失，并且“现款现货”也可以解决以往令彩电业头疼的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。但是由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。早在2001年9月份，商场的乐华彩电就一直处于缺货状态。北京国美电器于2001年11月撤销了乐华彩电柜台，而与乐华合作关系最久的北京大中电器在2002年也撤销了乐华彩电专柜，使销售处于停滞状态。另外，又因乐华彩电维修部门已人去楼空，彩电出现质量问题无人理睬，引发大量的顾客投诉，所造成的影响不仅仅挫伤了原有的彩电市场，也使乐华的其他产品同样受到了连累。2002年夏季，广东大型家电连锁的某销售总监说：“假如说没有‘彩电变革风波’，乐华空调今年有可能卖到100万台，而实际上只卖到30万台。总结其销售下滑的原因，最主要的就是市场形象受到影响，其次就是售后服务还没跟上。”此次乐华彩电渠道变革以失败告终。问题：11．乐华为什么要进行彩电的渠道革命？有哪些失误？在彩电的微利时代，传统的庞大销售渠道已经成为企业最大的包袱，当企业不可能再通过降人工和材料成本来提高利润的时候，最有可能的利润来源就是压缩原有成本比例较大的渠道费用，因此乐华进行了彩电的渠道革命。但是，在目前商业资本尚不成熟的情况下，厂家“完全放手”必然会产生一定风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地也多在二三级城市市场，乐华一鼓作气地砍掉各地分公司的这种做法犹如砍掉了自己的手足，这种方式必然很难被商家接受，导致失败也在情理之中。其主要失误在于：(1)忽视了制造业和流通业的矛盾。(2)提升了合作的难度。提出“现款现货”的要求，经销商难以接受。(3)看不清自己的位置。乐华在2001年销售看好的时候还只算是一个居于中上游的三线品牌，而在它这次变革时，提出几乎是一线品牌的企业才敢提的要求。12．如果你是乐华的渠道经理，如何推行渠道革命？首先，从解决内部问题平稳过渡；其次，在比较有代表性的地区做改革试点，在试的过程中发现问题，改变、完善方案，使这个改革于己于人都可以接受后，再开始大规模地推广。最后，将原有的分公司体制平稳地转移到代理分销体系上。[案例二]A公司属国有大型企业，近年来由于种种原因，企业发展呈下滑趋势，为充分调动业务人员的积极性，加强其工作责任心，实行了“划片包干、大包大揽”的销售责任制，将每一个销售区域设计为利润中心，并在此基础上制订一系列奖惩政策。（1）工资奖金方面：依据公司年度预算，将各区域销售定额分为基本任务量、标准任务量及目标任务量，与之对应，将业务人员收入定为基本工资收入（相当于企业不含奖金的平均工资收入）、基本工资加平均奖金（相当于企业包含奖金的平均收入）、基本工资加业务奖金（业务奖金为平均奖金的3～5倍），三种收入水平之比为1：15：3。规定所有收入均与销售挂钩，无销售无收入。以上三种收入以不同系数按销售额计提。目标任务量超额完成部分提成系数大幅增加，还可享受年终红包。需要说明的一点是：各区域任务量是不同的，但完成同一档次的任务量所得收入相同，因此各区域提成系数是不同的。确定各区域任务量的主要依据是销售主管人员对各区域市场的综合评价，比如近几年来的销售、客户能力以及其他市场基础。（2）差旅费及其他业务费用支出：主要依据各区域与本部距离来确定不同的差旅费计提标准。业务费用支出依据不同任务量设置3个系数，销量达到哪一档就按相应系数兑现提成，超支部分由业务人员自行承担，扣减其他提成。（3）广告等投入费用：仍依不同销量设置不同系数提取广告费用。可先期投入，但投入未收回前暂停奖金兑现，只兑现工资。投入收回后兑现暂扣奖金。超支投入不足从广告提成中扣减的，从该区域奖金提成中找齐。（4）以上所有提成均以货款到位为计提基础，赊销不予提成，待收回货款扣除利息后兑现。为保证销售责任制的严格执行，公司制订了一系列监督、惩罚规定，主要有：（1）要求业务员每月出差天数不少于20天，区域经理不少于15天，否则按具体情况扣罚提成；（2）对跨地域销售现象发现一次扣罚货款的10％，两次以上调离销售队伍；（3）赊销必须经销售总经理书面批准，并由经销商承担赊销期的利息。经销商拒付利息时，从业务员提成中扣减。（4）先期广告投入必须由经销商、业务员、主管三方同意，提供书面申请及策划方案，经审批后方可执行。这份看上去完美无缺的奖惩政策，在实施中却遇到了很多问题，最终不了了之。问题：13．A公司销售责任制有什么特点？为什么在实施中遇到了问题？A公司销售责任制就其本身而言，无疑是一个层次分明、结构完整、逻辑严密、符合一般激励原理的激励政策，其缺点在于在目标量化和提成确定时仍不尽如人意，缺乏实际可行性。出现问题的根本原因在于没有认识到由于A公司环境的复杂性所造成的销售管理的不确定性，过于强调目标的量化和精确。A公司的销售责任制采取的是一种高激励、高责任的激励政策。高责任是指如果达不到规定的销售目标，业务人员的预期利益将受到较大损失。而此时A公司处于衰退期，在这个阶段，内、外部环境均不利于企业的发展．这在很大程度上会导致员工对企业未来期望值的降低。所以A公司确定的目标任务量即使有各方面的市场依据做基础，表面上看来极具可行性，但由于忽略了环境导致的业务人员心理预期的降低，因此并不被认同。14．企业应该如何正确制定销售奖惩政策？企业可以通过环境激励、目标激励、物质激励和精神激励等方式来提高推销人员的工作积极性。（1）环境激励，