组织再生的管理

组织再生的管理目录８－１组织变革与发展的管理变革什么？HR的角色引导组织变革的十个步骤使用组织发展以变革组织８－２建立全面质量管理计划何谓品质全面质量管理计划人力资源管理与质量改善的努力ISO9000国际组织标准化８－３创造以团队为主的组织自我引导小组的性质与员工的授权赋能HR如何协助建立生产团队ＨＲ在创造团队上扮演策略性伙伴的角色８－４HR与企业再造过程何谓企业程再造ＨＲ于再造过程中的角色８－５弹性工作的建立与安排弹性时间三或四天的工作日其它弹性的工作安排８－１组织变革与发展的管理变革什么？HR的角色刚接管一有问题的公司，并担任CEO；该公司有那些层面必须加以变革？可变革的部份包括公司的策略．文化．组织结构．任务．科技及员工的态度与技能。而所有的变革都需要ＨＲ部门的支持与专家的建议。变革的目的系指让公司更具竞争力，在变革过程中HR扮演了组织发展介入的重要功能。策略性变革(StrategicChange)～系公司的策略、使命与愿景的变革为组织变革之始，通常搭配文化变革，组织结构变革等其它变革的配合。文化变革(CulturalChange)～系变革公司的企业化，公司的共同价值观与目标，而HR此扮演重要的角色，例如须判定符合公平与激励的奖酬与晋升的办理。结构变革(StructuralChange)～系重新设计组织扁平化、协调、控制幅度、呈报关系或集权化的决策制订等任务重新设计～指派给组织的个人与团队之任务与职权，通常亦需跟着变革。科技变革(TechnologicalChange)～系指针对组织用以执行办理加以修正，包括新的生产科技，新的甄选与筛选程序及新的绩效评估方法等。人员、态员与技能的变革～指员工本身亦需进行变革，如在职训练发展等引导组织变革的十个步骤事实上，执行与引导组织变革乃是一项很技巧性的工作，即使对经验丰富的CEO而言也亦是如此。心理学家KartLewin(卢温)提出了如何进行变革之经典过程，他认为所有组织的行为都是两股力量的产物－尽力维持现状与推动变革者。因此，执行变革乃意谓着，降低保持现状的力量或建立变革的力量。提出执行变革的过程之三个步骤解冻(unfreezing)～系降低致力维持现状的力量执行变革(moving)～系转变在此变革中，部门或组织中的个人行为。再冻(refreezing)～系新的均衡状态而得以强化变革。卢温强调建立新的系统与程序（如薪酬计划与评估程序），以支持与维持所推动的变革。而最近推出再生项目之归纳详细十个步骤：建立急迫感～一旦主管们意识到变革的需要，他们就会开始产生急迫感。透过企业问题的联合会诊，驱使走向变革的承诺～许多领导者在建立急迫感之后，接着创造一个或多个任务小组来诊断企业问题。创造一个联合的指导团队～许多公司便将一些有影响力的人员结合起来，共组一个指导团队，扮演着传教士与实践者的角色。发展出共同的愿景～为了组织转型，通常需要一个新的愿景，也就是〔可激发组织成员情感意识，以走向组织所想努力的方向。沟通愿景～当参与事业组织或活动的大多数人都对其目标与方向有共识时，真正的力量才得以发挥。加速员工的变革～至此员工己了解公司愿景且希望其实现，但可能仍迟疑不决。创造短期的胜利～公司的转型可能要花相当长久的时间，但这期间内必须定期地对员工强化。整点效益并引进更大幅度的变革～公司接着可利用这类由短期胜利所获得的信心，来变革一切与公司新愿景不兼容的制度．结构及政策。在公司的文化内鼓励新的做事方法～大多数的组织变革都要求员工配合共同价值观之变革。监督进度并依需要调整远景～接着必须随时监控进度；因此，公司可能会指派一个督导小组来监视其新的工作团队或组织，以及自我管理团队。使用组织发展以变革组织组织发展(OrganizationalDevelopmentOD)系由员工自己规划所需的变革并加执行，且通常需由训练有素的顾问来协助。以OD作为变革组织的方法，主要有数项特性：１．它通常都以行动研究为基础，即搜集有关群体．部门或组织的数据，然后回馈给员工，使得他们能够分析数据并发展出单位中所存在的问题之假设。２．它使用行为科学的知识，目的在于改善组织效能。３．它改变了员工的态度．价值观及信念，使得员工自己可以确认与实践技术．程序．结构或其它各方面的变革，以改善公司的运作。４．它以特定方向变革组织－期能获得解决问题．回应力．工作质量及效能等方面的改善。过去几年，OD应用的数目与种类，己大幅增加。OD乃是以所谓的人力过程介入开始运作；其主要目标在于让员工更了解自己与他人的行为，进而改善行为符合组织利益。ＯＤ应用的四种类型：人力过程，科技结构、人力资源管理及策略性应用，所有都是由员工自己搜集所需的数据，并创新与执行解决问题的方法。分述如下人力过程～其首要目标通常在于改善员工的人际技巧；给予员工更有效率分析其自身与他人的行为，所具备的洞察力与技能，使得他们能解决人际间与群体的问题。其又分为敏感度训练～基本目标是为了增加参与者对自己的行为与他人的行为之洞察力；所使用的方法是鼓励员工在训练者指导的Ｔ-群体中，开放地表达自己的感受。团队建立～OD的特性强调行动研究，这特别表现在团队建立，亦即团队效能之改善过程。其它人力过程的介入～目标在于引发群体或整个组织的变革。调查研究～需要组织的全部员工都填写态度调查表，然后将这些资料回馈给工作小组，作为问题分析与行动规划的基础。其反映的事实员工经验的报告是有效度的，且这些报告可用来诊断出新策略执行的程度，以及政策与实务达成策略目标（如顾客满意与留住顾客）之程度。科技结构～OD的实践者也渐渐涉及公司的结构．方法及工作设计等方面的变革。与人力过程介入比较之下，这些科技结构介入，通常都专注于生产力的改善与效率。人力资源管理的应用～OD实践者逐渐使用行动研究，让员工能够分析与变革其公司的人事实务。此时变革的对象可能包括公司的绩效评估系统与报酬制度，以及设置各种不同的计划。策略的应用～策略介入，其组织的整体计划其目标在于达成公司策略．结构．文化及外部环境之间的配合。整合性策略管理乃是OD用来创立或变革策略的一个范例，其步骤为：分析目前的策略与组织设计选择所期望的策略与组织设计设计策略性变革计划执行策略性变革计划８－２建立全面质量管理计划何谓品质质量可定义为，产品或服务在满足既定需要之能力上，所衍生出来的特色与特性之概括性指标。另一种说法则是，〔质量是衡量产品或服务符合顾客需要的程度。〕因此，其基本的考虑主要在于产品或服务符合顾客期望的程度。全面质量管理计划全面质量管理计划是一种组织全面性的计划，其目标在于透过持续地改善来追求顾客满意度最大化。在美国，此方法通常称之为持续改善．零缺点．或6个α（统计的术语，不良品极不可能发生）；在日本称之为改善。关于所谓的6个α，也有人翻作「6σ」，也就是六标准差，是在八十年代，由摩托罗拉公司发展出来的管理手法，它是一项由沟通、培训、领导、团队、合作及以顾客为中心的全面质量管理哲学。其意义是：「在流程操作当中，每一百万次的操作机会，只可以容许3.4的失误（3.4PPM）」。当流程操作的失误降到最低时，企业就可以达到高效率、高质量、低成本、降低周期时间、扩大利润以及全方位的顾客满意。要做到六标准差，有五大行动步骤，分别是：定义、衡量、分析、改善、管制。FPL的质量改善计划包括三个主要的部分或阶段：政策部署～是指公司将资源集中于获致顾客满意度的过程。政策部署主要在提供遵循的方向：以FPL公司为例，FPL公司由顾客需求评做所衍生出来的顾客需求包括：提高社会大众对安全计划的信心降低向Florida公共服务委员会提出申诉案的件数改善电力服务的可靠度持续强调核能电厂之安全．可靠及效率强化石化油厂的可靠度与利用性然后将这些需求转换成可衡量的目标，如〔增加石化厂之运转率至总时数的95%左右。〕质量改善小组～一群经过特别训练的员工每个小时或每周一次固定聚会，以解决工作上的质量问题。功能性小组～基本目标在于让第一线员工改善他们的日常工作活动，以强化其工作质量并发展其技能。跨功能小组～是一个永续性的工作小组，他们针对跨组织边界的问题提出讨论。任务小组～用来解决指定优先解决的问题。领导小组～负责推动所有小组作业。由政策部署过程所产生的基本政策（如：改善服务的可靠性），提出质量改善小组的工作大纲。日常工作的质量～鼓励重视日常工作的质量。员工个人皆被要求确认其顾客及其需求，并切记包括外部与内部的顾客。QIDW的基本推动方向旨在鼓励员工将质量改善的方法应用至个人的工作上。人力资源管理与质量改善的努力ＨＲ如何对公司的质量改善努力作出贡献？根据FPL的经验，可得出一些ＨＲ的指导原则：确保所有的工作团队都在一个政策方针内～透过部署的过程让努力的方向与公司目标能相契合。不以独立．平行的组织结构来建制质量改善小组～仅需尽可能地将这类的小组附加至正常的指挥链之外，以避免主管的抗拒心理。质量改善计划是没有终点的～强调它是一种有系统的与持续的经营方式。重视训练～质量改善之所以成功，很大的关键在于持续地训练以提升人员之问题分析与统计的技能。给予员工分析与解决问题所需的技能～让他们自己分析与解决问题，并推展与追踪他们的建议。切记，公司是否达成其质量目标～重塑新员工的价值观更是整个计划的核心。不要只着重〔提高生产力〕～认为强调质量生产力就会下滑。肯定员工的努力并予以鼓励～可带给员工成就感，然而事先必须鼓励员工找出问题，想出对策，以及给予员工必要的工具与充裕的时间完成任务。以更具体的方式奖励员工个人与小组的努力第一个步骤必须由高阶管理当局率先执行为符合MalcolmBaldrige质量奖的要求，ＨＲ扮演着重要的角色。七个基本的领域：高阶主管的领导资料与分析策略性的质量规划质量的管理质量与作业的成果顾客焦点与满意度人力资源发展与管理ISO9000国际组织标准化国际标准组织（InternationalOrganizationforStandardization，ISO）成立于1947年，总部设在瑞士日内瓦，目前会员包含130个官方或非官方的国际组织。自1987年国际标准组织颁布了第一版ISO9000标准以来至今十余年，ISO9000已被大部份企业作为建立质量管理系统的依据，各国政府为提升其国内企业之竞争力，亦纷纷将此国际标准转订为国内标准，并大力推动之。ISO认证过程之步骤：ISO评估质量保证与政策倡导手册的准备员工在ISO9000中的训练工作指导的文件注册登记的稽核具体言之，评审人员会评估该公司在发展其员工潜力以追求公司的质量目标等方面之成就。８－３创造以团队为主的组织今日的公司逐渐转型成为以团队为主的组织，在创造这类以团队为主的组织与确保有效运作方面，ＨＲ扮演很重要的角色。自我引导小组的性质与员工的授权赋能很多年以前，心理学家RensisLikert架构出，具凝聚力的工作小组之古典模式，如同他所说的，人类的满足感源自我们所接近的人，我们有兴趣的人，以及我们需要其认同与支持的人。我们花最多时间与其面对面沟通的人，通常对我们最重要。因此，只有当组织中的每一个人都成为某特定工作团体的一份子，并对团体高度忠诚时，管理阶层才可获致人力资源之最大潜能。对今日的许多公司而言，理想的情形是，如Likert所预言的，把关系密切的各个小组结合起来，设定一个高水平的绩效目标，并尽量使其目标与公司的整体目标相结合。诸如Saturn．Toyota．Corning与其它公司，逐渐地发展出小型的自给自足式小组结构；这些小组各有许多不同的名称，如自我管理团队．高绩效团队．或自主性工作团队．或者只是简称为超级团队。无其名称为何，自我引导小组（self-directteams）有一些共通点。每个小组经常执行一个自成一体的任务（如Saturn公司内组合车门所需的所有步骤即构成一个任务）。他们都采用全体一致的决议来挑选小组成员，解决工作相的问题，设计自己的工作方式，并规划自己的休息时间。此