组织设计理论的内涵

第一节第一单元（一）组织设计理论的内涵1、组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论。它主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说：组织理论应该包括组织设计理论。2、组织理论的发展经历古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论是以马克思·韦伯、亨利·法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论是以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。3、组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这方面做过大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加了人的因素，加入了组织结构设计。现代组织设计理论是动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然组织设计的核心内容。（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则（最基本的原则）2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则（一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的，管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系,管理幅度越大，管理层次越少）4、集权与分权相结合的原则（企业组织设计时，既要有必要的权利集中，又要有必要的权利分散；集权有利于基层根据实际情况保证企业的统一领导和指挥；合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题）5、稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称为多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。它考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的组织管理机构系统:一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好的统一协调起来。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）模拟分权组织结构用于大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）把企业分为许多“组织单位”（三）分公司与总公司分公司在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分，发生资不抵债的情况，总公司必须对分公司的债务负责。（四）子公司与母公司子公司在法律上是独立的法人企业，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产。（五）企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图：1、依托型组织职能机构2、独立型组织职能机构3、智囊机构及业务公司和专业中心（没有决策权）4、非常设机构组织机构功能的大小，很大程度上取决于企业获取信息和利用信息的程度。三、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构四、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线型、职能型、直线职能型、事业部制、超事业部制、矩阵制。设计原则有：1、以工作和任务为中心来设计部门结构（规模较小时）以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较大或外部环境多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就会随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。2、以成果为中心来设计部门结构（规模较大时）以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。优点：具有高度的稳定性，又具有较强的适应性；缺点：需设置较多的分支结构，管理费用较多。容易造成管理人员膨胀现象，假如企业成员的素质较高，则企业更愿意以成果为中心设计部门结构。3、以关系为中心来设计部门结构（规模特大时）一般出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元（一）企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：（1）增大数量战略（在行业处于发展阶段时候。）（2）扩大地区战略（随着行业进一步发展的时候）（3）纵向整合战略（在行业增长阶段后期,此时组织应选择事业部制结构）（4）多种经营战略（在行业进入成熟期时，分别采用矩阵结构或经营单位结构）组织结构变革的原则要求：先进合理，科学适用，精简效率企业的行业特征很大程度上决定着企业的管理模式。（二）组织结构变革的程序:1、组织结构诊断：（1）组织结构调查《1.工作岗位说明书2.组织体系图3.管理业务流程图（主要包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）。但这些反应的只是正式组织关系，而未反应非正式组织关系，常用个别访问、印发组织问卷等方法反应非正式组织关系》（2）组织结构分析《主要有三方面内容：1.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的智能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧智能可以取消或者合并？2.哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位3.分析各种智能的性质和类别》（3）组织决策分析《要考虑的因素有：1.决策影响的时间2.决策对各职能的影响面3.决策者所需具备的能力4.决策的性质》（4）组织关系分析2、实施结构变革一、变革的征兆主要有：1.企业经营业绩下降2.组织结构本事病症的显露3.员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：1.改良式变革（企业中常用的方式）2.爆破式变革（谨慎使用）3.计划式变革（这种方式比较理想现代组织设计理论主张采用这种方式）三、排除组织结构变革额阻力措施：1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2.打理推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力》3、企业组织结构评价（三）企业组织结构的整合（组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革）1.企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。2.企业结构整合的过程：《1.拟定目标阶段2.规划阶段3.互动阶段4.控制阶段》第二节一、企业人力资源规划的内容？答：人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。(一般来说五年以上的计划可以称为规划。)（一）狭义的人力资源规划，主要有：1.人员配备计划2.人员补充计划3.人员晋升计划（晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成）（二）广义的人力资源规划除了上述三种人员计划之外还包括：1.人员培训开发计划2.员工薪酬激励计划3.员工绩效管理计划4.其他计划（包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划）二、人力资源规划的作用？答：（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境？答：（一）外部环境：1.经济环境2.人口环境3.科技环境4.文化法律等社会因素（二）内部环境：1.企业的行业特征（企业所处的行业特征很大程度上决定着企业的管理模式）2.企业的发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则？答：（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则五、人力资源需求预测的原理：（事物内部变量间的关系分为两类：函数关系和相关关系）1.惯性原理2.相关性原理3.相似性原理六、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（一）经验预测法：最好将“自下而上“和”自上而下“相结合运用，先由公司提出元工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，确定具体用人需求，最后形成需求预测交由公司经理审批。（三）德尔菲法：（适合于对人力需求的长期趋势预测）又叫做专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，一般分为四轮：1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组2.第二轮，以调查方式列出预测问题3.第三轮修改预测结果4.第四轮进行最后预测。七、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法（适合于短期需求预测的方法）（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（数学模型法，对历史数据的要求比较高）（五）经济计量模型法（这种方法比较复杂。一般只在管理基础比较好的大公司采用）（趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法）（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔科夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。是一种专业概率矩阵（九）定员定额分析法1.工作定额分析法N=计划期任务总量\定额标准*（1+变动系数）2.岗位定员法：根据生产岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算定员人数的方法。3.设备看管定额定员法4.劳动效率定员法5.比例定员法（十）计算机模拟法（是最为复杂的一种方法）八、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析：1.定性分析2.按劳动效率定员（二）回归分析第四节一、内部供给预测：应考虑的因素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测：1.影响因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好2.企业外部供给的主要渠道：（1）大中专院校应届毕业生（2）复原专业军人（3）失业人员、流动人员（预测困难）（4）其他组织在职人员三、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点）可分为两类：1.技能清单2.管理才能清单（二）管理人员接替模型（主观判断）（最简单而有效的方法）（三）马尔可夫模型（分析组织人员流动的典型矩阵模型）四、企业人力资源供求达到平衡（数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。五、企业人力资源供求平衡：应使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。六、供不应求最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一）个性差异原理（二）工作差异原理：不同的工作任务工作重点不一样，还有工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。（三）人岗匹配原理：所谓人岗匹配就是按照人适其事，事宜其人的原则。包括：工作要求与员工素质想匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。二、员工素质测评的类型（一）选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评，主要特点有：1.强调测评的区分功能2.测评标准刚性强3.测评过程强调客观性4.测评指标具有灵活性5.结果体现为分数或等级（二）开发性测评：是指以开发员工素质为目的的