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第1页共20页绩效管理制度第一章总则第一条目的通过上下级员工之间就工作职责、工作绩效和员工职业发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作质量，并为绩效奖金计算、职务晋升提供客观依据，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。第二条原则（一）公开原则：考核者要向被考核者明确说明考核的标准、程序、方法等，确保绩效考核的透明度。（二）客观性原则：绩效考核要以确立的目标及考核标准为依据，避免主观臆断。（三）开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考核、绩效沟通及绩效改进等环节均应进行充分的交流与沟通。（四）发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的不断发--+展。考核者与被考核者都应将绩效管理作为提高绩效的重要手段，并作为管理者的日常工作的重要内容。第三条各级职责（一）高层管理者：氛围营造、资源支持、政策设计、制度推动。（二）部门负责人：目标制订、过程指导、评估修正、绩效面谈。（三）人力资源部：体系建立、组织实施、培训指导、考核激励。第四条适用范围及考核周期（一）公司高管：半年度、年度绩效考核。（二）经理级人员：季度、半年度、年度绩效考核。（三）普通员工：月度、半年度、年度绩效考核。第五条绩效应用绩效考核的结果将作为培训开发、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。第六条绩效管理流程第2页共20页绩效管理流程如下图所示：第二章年度绩效管理第七条年度工作计划/绩效考评表在各部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本年度的《员工年度工作业绩计划/考评表》（附件1），与直接上级讨论，并报备人力资源部核定作为工作指导与考核依据。一般情况下，此项工作应于每年2月份前完成。第八条计划跟进与调整在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《员工年度工作业绩计划/考评表》，报备人力资源部。重大调整是指以下情况：权重大于15%的工作任务取消或新增。第九条过程辅导与激励直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每季一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。第十条绩效评定（一）、集团统一要求的年度、半年度绩效评定时间为每年的1月份和7月份，半年度绩效考核仅作为上半年工作的总结与回顾，不作为年度薪资调整的依据。结果应用7.薪酬激励8.学习与发展（培训/轮岗/晋升/降职）绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈6．个人能力发展计划绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励1.制定工作计划（年度、半年度、季度、月度）绩效规划第3页共20页（二、员工自评。考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》，《工作任务书》和年初制订的《员工年度工作业绩计划/考评表》，从工作业绩和能力素质两个方面进行述职和自我评价，填写《员工年度工作业绩计划/考评表》（附件1）、《员工核心胜任能力素质评价表》（附件2）、《述职报告与上级文字评定》（附件3）和《员工个人发展计划》（附件4）等4张表格，提交给直接上级。生产工人可按人力资源部要求只填写其中部分表格。（三）、员工上级评定以两级上级评价为主。直属上级与越级上级确认员工的绩效考核结果，以越级上级主管最终考核结果为主。（四）、对公司部门经理（含）及以下员工的评定：公司总经理和各中心总监最终校正、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。（五）、对总监级（含）以上员工的评定：公司总经理、集团主管总裁和主管董事会主席最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。（六）、员工年度绩效得分比重分布年度最后绩效得分=工作绩效指标(70%)+能力素质模型(30%)项目组成权重组成权重年度绩效得分工作业绩得分70%年度工作业绩得分70%月度工作业绩得分30%能力素质得分30%年度能力素质得分100%合计100%——第十一条考核定性/排序（一）、按员工职级分为经理、总监级和职能主管级及以下两大类，评定等级分布比例如下：等级S优秀A良好B尚可C有待改进D不可接受比例10%15%50％15％10％1、若员工少于10人时，可在此比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。2、公司内员工的最终评定等级由公司总裁确认，但评估排序比例必须严格执行集团规定的“10-15-50-15-10”的原则，替换10%不能达到公司要求的员工。S：优秀：就自身岗位而言，以创造性方式做出重大贡献或在工作方法方面有极大推广价值。A：良好：完全符合公司对该岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：尚可：符合公司对该岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。C：有待改进：基本符合公司对该岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。D：不可接受：在工作业绩、能力等方面不能达到公司要求，应加强培训、解约或调整工作岗位。3、几类特殊人员的考核（1）、处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核；第4页共20页（2）、新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2个月的人员参与绩效考核但不参与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准；（3）、调岗员工：按考核期末所在岗位进行考核和排序，但在新部门工作时间不足三个月的员工应参加其服务期限最长的部门进行排序，参加排序部门的直接上级结合员工在新部门的表现负责与员工进行绩效面谈。（4）、休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。第十二条绩效反馈（一）、直接上级绩效面谈1、部门做出最终绩效评定结果后，直接上级主管应与员工进行绩效面谈（每年8月第三周和次年1月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下个考核期的《工作业绩计划》；2、直接上级需填写《述职报告与上级文字评定》（附件3），并及时汇总，提交由公司人力资源部门存档。3、对于绩效考核成绩为“有待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见《员工绩效改进计划》（附件5）。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)（二）、隔级上级绩效面谈每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“有待改进”员工进行隔级面谈。第十三条制订个人能力发展计划员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》，并与上级最终确定。第十四条相关问题的规定（一）、绩效考核的提前处理1、员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据；2、员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核。提前考核成绩应与《员工年度工作业绩计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部。（二）、考核申诉员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以向部门主管或人力资源部提出申诉。部门主管或人力资源部了解事情经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。第5页共20页第三章月/季度绩效管理第十五条制定月度计划/绩效考评表（一）、在各自年度工作规划的基础上，被考核人在总结上期绩效的前提下，根据下月/季度主要工作任务，编制《年月/季工作计划/业绩考评表》（附件6），经直接上级审批后，作为本月/季度的工作指导与绩效考核依据。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。（二）、各岗位月/季度绩效考核指标须将SOP执行情况列入月度绩效考核指标，其中生产操作岗位占月/季度KPI30%，管理技术岗位占月/季度KPI20%。（三）、使用电脑办公的所有员工须按《E-Learning系统应用GY推行方案》要求的学习进度完成个人相关课程的学习及通过考核。第十六条过程辅导与激励直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并根据下属每月工作计划/总结，辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任及时向上一级汇报工作进展情况，并就工作中遇到的问题向主管请教。第十七条绩效沟通与评定（一）、考核人必须与被考核人进行充分的绩效沟通，管理幅度10人以上的可采取灵活多样的沟通方式，但对当月/季度绩效考核分≥100分或＜80分的，必须双方经过绩效面谈、签字认可，并将绩效考核表提交人力资源部方可发放该月/季度绩效奖金。部门经理或主管每个月保证与不少于25%或5个直接下属进行一次绩效面谈，并填写《员工月度绩效面谈表》（附件7），在次月5日前将电子版交人力资源部存档，原件由部门存档，人力资源部将不定时进行抽查。（二）、月度/季度考核的评分规则如下表：考核对象考核人月/季度考核评分规则一般员工主管/经理得分=本岗位奖金基数×绩效系数主管经理/总监得分=本岗位奖金基数×绩效系数经理总监/总经理得分=本岗位奖金基数×绩效系数备注1、上述考核人指被考核人的直接上级。2、各部门一般员工得分的平均分94分；总监或经理直接下属所有主管的平均分94分。3、每半年度内各部门必须有A、B分布。（三）、月/季度绩效考核得分与绩效系数的对应关系如下表：第6页共20页得分（X）对应等级对应绩效系数X≥110S2105≤X＜110A++1.5100≤X＜105A+1.395≤X＜100A1.1090≤X＜95B++1.0085≤X＜90B+0.9080≤X＜85B0.8070≤X＜80C0.7060≤X＜70C-0.50X＜60D0如发生环保、消防、安全生产等方面重大事故经查属职责范围的，当月/季绩效可计0分，并列入年度考核。第十八条管理流程的时间节点（一）、考核周期：与每月考勤周期同步（绩效考核存在争议的个别员工暂且不发）。（二）、具体时间要求时间责任人绩效要求对应表单每月1日前考核对象考核对象提交当月工作总结及下月工作计划月度工作计划/绩效考评表(附件6)每月1日中午12时前各级考核人对考核人当月工作计划进行批复，并进行上月绩效沟通及评定、将绩效考核结果汇总及上月的员工绩效面谈表递交人力资源部绩效考核专员。月度工作计划/绩效考评表(附件6)员工月度绩效面谈表(附件7)月度绩效考核结果汇总表(附件8)每月1日前人力资源部绩效管理人员汇总绩效结果，计算绩效得分，报薪酬管理员计发绩效奖金。月度绩效考核结果汇总表(附件8)每月5日前各级考核人完成与被考核人的上月绩效沟通并确认月度绩效评定结果，电子版相关资料报备人力资源部（纸质版相关资料自行存档备查）。员工绩效改进计划（附件5）注：无OA权限的人员（如车间的非管理人员）可通过公示、会议辅以个别面谈等方式完成绩效反馈与沟通，确保被考核人知晓并确认当月绩效评定结果及下月工作要求。第十九条绩效申诉被考核者如对考核者的考核评价结果有异议，经沟通未取得共识时，可向考核者的直接上级申述，如果对考核者直接上级的评定结果仍有异议，可向人力资源部提出考核申诉。第二十条月/季度考核结果的运用第7页共20页（一）、月/季度绩效奖金=岗位绩效奖金基数×得分系数。（二）、月/季度绩效考核得分平均分占年度绩效考核的30%。（三）、经理级人员每季度各月绩效奖金均暂先按1的系数发放，于每季度结束滞后一个月的工资发放周期按实际考核系数进行补差（例如：第一季度即1月、2月、3月的绩效奖金，于5月8日发放的工资中补差）。第二十一条绩效加分规定（一）、ISO管理1、对各部门内部自我提出不符合项，并在规定的时间内完成整改，每一个整改完成的不符合项，酌情给予该部门经理/主管、直接责任人当月绩效加1-5分（备注：不符合项的立项、整改的完成时间和改善结果，需要贯标办进行确认）。2、对贯标办每月进行的部门审核计划中，进行审核的SOP项，