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1绩效管理（省开）形成性考核册作业一王君的案例知识点：绩效考核与绩效管理的关系p4一、绩效管理不是什么？在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：简单的任务管理；评价表；寻找员工的错处，记员工的黑帐；人力资源部的工作；经理对员工做某事；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；只在绩效低下时使用；一年一次的填表工作；绩效考核；对事不对人；二、绩效管理是什么？1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，它们通过周期循环完成绩效管理流程。它与绩效考核的主要区别是，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。事实上，绩效管理不能离开绩效评估，同时成功的绩效考核不仅取决于考核本身，它在很大程度上也取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。3、绩效管理首先是管理绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”24、绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。三、绩效管理与绩效考核的主要区别：通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。参考答案：答：案例中的错结主要体现在以下方面：一、人力资源管理部门的工作不到位。1、没有进行绩效管理工作的相关培训。这导致两方面后果：第一，部门主管理和员工没有认识到绩效管理的重要性，及其对组织和个人的利益，反而将绩效管理作为了负担，与日常的市场工作相冲突。从王君“考来考去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑”的抱怨中可见一斑。第二，没有对主管和员工进行绩效考核方法的培训。案例中王君进采用排队法对员工进行排序、让员工自评、随机选取6名下属进行5-10分钟的考核沟通的简单的考核方法，缺乏科学依据，对绩效改进没有实质性的帮助。2、没有充分发挥绩效管理对企业和个人绩效提升的作用，仅仅为了绩效管理而进行绩效管理。王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉。而员工年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。二、各级管理者工作和认识的不到位1、，从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子进行绩效管理，无形中增大了他们的工作强度，自然会遭到他们的抵制。他们甚至认为：如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。2、绩效管理的方法不当。在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。简单地采取应付式的做法，没有发挥绩效管理应有的作用，反而被认为是增加了不必要的劳动，这像个死循环一样，日复一日地重复进行，陷入了恶性循环。三、混淆了绩效考核与绩效管理的关系绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式的管理活动。（p4）绩效评估，是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学地、系统地定期考察和评价的一种正式过程。绩效评估本质上是为了促进和激励每个员工努力工作，最大可能地挖掘员工的潜能，并为决策者提供有效的信息。（p168）绩效管理与绩效评估的区别在于：（p4）1、绩效管理包含的内容更丰富绩效管理除了强调员工评价的结果也强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。32、绩效管理的实施过程更加完善绩效管理除了注重员工的结果也注重员工行为。3、从实施结果来看，绩效管理更为广泛绩效管理更多地运用于员工潜能、培育员工技能，以提高绩效。4、从实施角度看，绩效管理更注重从组织的战略整体出发绩效管理更多时强调从整体、从战略角度出发，强调评价的过程，是一种双向沟通。作业二张总和杨路的案例知识点：企业绩效计划与指标体系的设计第四章绩效计划参考答案一、根据案例所提供的信息，找出杨路——大客户经理的工作要项。工作要项，是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。答：职位名称：大客户部经理工作职责：1、部门员工的人事安排2、员工的奖金核发3、发展客户，提高销售额4、做好产品和销售情况的反馈5、建立和建全本部门管理制度6、控制成本7、提高对客服务技术8、做好与其他相关部门的协调工作9、培训员工，提高业务能力工作要项：1、人员的安排；2、发展客户，提高销售额；3、提高对客服务技术；4、完善管理制度4二、杨路的绩效标准工作要项绩效标准评估要素人员的安排部门内部结构重组各项目小组人员比例合理各项目小组内部效能发挥情况各项目小组分工明确，无重叠招聘急需人员招聘人员符合企业各项要求招聘成本控制发展客户，提高销售额增加新客户数量增长率达到10%新增客户占企业销售额的5%现有大客户保持现有大客户保持率达到95%现有大客户占企业销售额30%提高对客服务技术建立客户数据库数据库与MIS对接保证数据100%安全数据权限设置100%合理建立客户数据统计分析模块完善管理制度完善《大客户管理规范》各部门责任划分明确，无空白或重复简化内部程序客户满意度提高10%企业内部的客户管理成本降低3%三、杨路的绩效计划表该题绩效计划表的设计可参照教材P47的样表，在此基础上同学们可以根据案例自己发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其中权重、期限一定要有体现。本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、表述方式对不对、可不可以衡量、有没有出现缺失和污染。绩效计划表受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2011年1月1日至2011年12月31日工作要项主要产出绩效标准绩效目标评估来源权重完善管理制度修订后的《大客户管理规范》2011年8月底完成大客户管理的责任明确；大客户管理的流程清晰；大客户的需要在管理规范中得到体现；主管评估20%人员的安排新的团队组织结构2011年9月15日完成能够以小组的形式面对大客户；团队成员的优势能够进行互补和发挥；主管评估下属评估10%发展客户，提高销售额大客户的数量；销售额；客户保持率2011年12月底完成大客户数量达到30个；销售额过2.5亿元；客户保持率不低于80%；销售记录50%5提高对客服务技术大客户数据库2011年12月底完成大客户信息能够全面、准确、及时地反映在数据库中；该数据库具有与整个公司管理系统的接口；保证数据安全；使用便捷；具有深入的统计分析功能模块。主管评估20%四、绩效评价表参考1姓名：部门：职务：填表时间：填表人：第一部分工作业绩评价任务1名称：发展客户提高销售量（50/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：1大客户数量达到30个2本部门销售额达到3亿元3客户保持率不低于80％成效：优：50良：35中：20差：5优：50良：35中：20差：5任务2名称：人员的安排（10/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：1以小组形式面对大客户2团队成员优势达到互补和发挥成效：优：10良：7中：5差：1优：10良：7中：5差：1任务3名称：提高对客服务技术（20/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得分内容：1建立大客户数据库，做好数据库与整个公司的信息系统的接口2大客户信息能够全面及时反映在数据库3该数据库具有与整个公司的接口4保证数据安全5使用便捷6使数据库具有深入统计分析的模块成效：优：20良：15中：10差：5优：20良：15中：10差：5任务4名称：完善管理制度（20/100）时间：负责人：协助人：自评考核人评得分6内容：1修订完善《大客户管理规范》2大客户管理责任明确3大客户管理流程清晰4大客户管理需要在管理规范中得到体现成效：优：20良：15中：10差：5优：20良：15中：10差：5工作业绩分数（权重70％）：第二部分等级能力及态度评价时间：负责人：协助人：评价维度绩效等级说明1能力（业务知识、组织管理能力、人际技能）高、中、低2态度（全局意识、责任感、培育下属的意识）说明：请在每一项陈述后面的绩效高于陈述水平的（填“+”）、相当于陈述水平的（填“0”），还是低于陈述水平的（填“-”）业务知识能力高1专业知识、经验丰富、业务精通、善于运用和总结组织管理能力中2有一定组织管理潜能，注重自我管理或内部机制建设，可确保部门目标完成人际技能低3人际关系紧张，直接影响业务知识能力中4有一定的专业知识和经验，一定程度上善于总结，但运用不熟练组织管理能力低5管理措施不足，管理不力，工作职责不清，不能完成部门目标人际技能高6人际关系良好，能促进同事间的团结业务知识能力低7专业知识、经验甚少，不善于总结，不能运用于实际组织管理能力高8有能力唤起和激励员工的工作热情和目标承诺，促进大家的合作精神人际技能中9能够意识到问题并努力改善人际关系，减少工作上的冲突全局意识高10全局观念强，能强烈地维护整体利益责任感中11有一定的责任感，能够完成任务，工作成绩良好培育下属的意识低12不能组织下属进行培训，漠视下属的长处，导致工作不能按时完成全局意识中13全局观念较强，能自觉维护公司利益责任感低14有时有责任心，基本能完成任务，工作成绩时好时坏培育下属的意识高15主动组织下属进行培训，充分发展下属的优势，促进团队完成工作全局意识低16缺乏全局观念，有时能维护公司的利益责任感高17责任心强，能提前完成任务，工作成绩突出培育下属的意识中18能组织下属进行培训，能认识下属的优势，能促进工作的质量赋分标准：陈述高中低得分+++50++4.5-++4-0+3.5--+37--02.5---2+--1.5+-+1-+-0.5等级能力及态度分数（权重30%）：合计：参考2姓名：部门：职务：填表时间：绩效标准评价指标权重是否产出□是4分□否0分产出程度是否按时完成得分大客户管理规范20%新团队小组10%大客户数据库50%大客户的数量统计及保持率销售额统计20%总分100%参考3地