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绩效管理期中考试班级：人力102题目：论述基于平衡计分卡的战略管理流程答：1996年，管理咨询专家将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。平衡计分卡在我国的应用大致可分为以下两个阶段：第一阶段，平衡计分卡运用于绩效评价与管理阶段。平衡计分卡将顾客满意度、财务状况、内部流程、学习和创新四个维度结合起来，构成了企业内部与外部，长期与短期，结果与过去的综合平衡。在其问世以后，大量企业将平衡计分卡用于绩效管理，并取得了立竿见影的效果。第二阶段：平衡计分卡用于战略考核与管理。平衡计分卡提供了一个能够从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面来描述战略的管理框架，使组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素，因此利用平衡计分卡为管理平台构建战略中心型组织是管理者的优先选择，而战略中心型的根本特征在于将战略作为组织变革和管理流程的核心。基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发管理、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。（一）开发战略企业如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。这个企业战略一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与促进企业成功的战略目标密切配合。那些重点行动必须对实现战略目标行之有效。开发战略与诠释战略阶段是企业明晰战略和计划战略的过程。1、明晰使命、价值观和愿景在形成战略以前，高层管理者团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长的一段时间都是稳定不变的，而愿景虽不是很稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。（1）界定使命（2）提炼核心价值观（3）描述愿景2、开展战略分析战略分析过程就是对战略的辨别过程，通过对内外部环境的分析，辨识有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，鉴别与企业相关联的各方利益者，鉴别竞争对手的优势和劣势，决定本企业未来发展的方向与速度；评价分析企业组织内部的优势与劣势、资源保证、实现目标的能力，以建立起相对于竞争对手的优势。（1）分析内外部环境。对外部环境和竞争态势的分析，不同的学者具有不同的观点和方法，相应的工具分析工具也颇多。战略分析反映在各个方面，如图所示战略分析图这一过程可通过优劣势竞争分析(SWOT)、品牌定位分析及价值定位分析：1）SWOT分析企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优劣势，分析对关键市场最重要的相关因素。一些关键问题需要回答（列出战略问题清单）：①企业的自身优势是什么?企业自身的劣势是什么?②主要竞争对手是谁?竞争对手在哪些方面更具有优势?企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里?③企业面临的机遇是什么?目标市场是什么?④企业应选择在什么方面展开竞争，在什么方面退出竞争?2）品牌定位分析企业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞争对手竞争。企业进行战略分析应考虑如下问题：①通过对企业竞争的优劣势分析，判断最适合的市场定位是什么？②什么定位更具有市场占有率？③企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？3）价值定位分析企业成功的关键之一是对关键客户或目标市场建立一个致胜的价值定位，需要考虑以下几个方面问题：①是什么使企业及产品与众不同?②企业的产品和服务能给客户带来独一无二的价值吗?③企业的每一个产品在哪些范围内优于竞争者?（2）列出战略问题清单（如以上各分析的问题）。在对组织的内外部战略性竞争因素进行综合分析的过程中，需要将识别和确认的战略问题以清单的形式罗列出来，并运用平衡计分卡的四层面框架进行归纳整理。以平衡计分卡为导向，确定企业的使命、愿景，也可从平衡计分卡的四个方面对环境、管理、组织进行战略分析。从客户的角度：客户如何看我们。企业的管理层需要为哪些客户群体服务；哪个细分的市场领域进行竞争。从财务的角度；股东希望企业创造什么样的价值。企业在未来要获得什么样的收益。从内部流程的角度：在决定了企业的竞争领域以及收益目标之后，选择怎样的内部业务流程和相应的衡量方法；必须在哪些方面有优异的表现。从学习和成长的角度：能否继续改进和创造价值。对公司的使命和愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。3、制定战略接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论，制定新的战略或对既有战略进行必要的调整，以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。（1）开发或调整战略开发和选择战略方案需要借助战略分析和规划工具。优秀的战略方针，如战略定位思想、资源基础观、核心竞争力理论、客户价值理论、蓝海战略、应急战略、经验共创和颠覆性创新等还有很多运营改善的方法论等。当面对纷繁复杂的管理理论和工具无从下手时，高层管理团队可以利用战略地图引导战略选择。财务层面主要考虑组织预期怎么实现股东价值增长的问题。客户层面主要考虑什么样的客户价值主张可以使我们与众不同这一问题。内部业务流程层面主要考虑什么样的关键流程会产生战略差异化。学习与成长层面主要考虑战略需要什么样的人力资源和信息技术支持。（2）战略表达当管理团队选定战略后，就要将其编制成文，传达给组织所有的管理者和员工。一个好的战略表述都需要包含以下三项基本的要素：目标（O）、优势(A)、范围(S)。（二）诠释战略战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图，为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。1、开发战略地图（1）基本步骤1）确定股东价值差距，对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关价值差距。2)选择或调整客户价值主张3)确定价值提升时间表，即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。4)确定创造价值的关键流程5)确定和协调无形资产，即提升人力、信息、组织等战略资产的准备度并使其协调一致。(2)设计模板1）总成本最低战略的通用模板2）产品领先战略的通用模板3）全面客户解决方案的通用模板4）系统锁定战略的通用模板2、确定目标和选择指标（1）财务层面的目标和指标。平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标，即提升长期股东价值。在此基础上，根据战略分析与定位进行生产率目标和增长目标的设置与组合，明确终极目标的驱动因素。平衡计分卡要求四个层面的目标都必须与组织的战略保持一致，并且以财务目标为起点形成层层牵引和支撑的因果关系，因此财务目标的设置为其他层面的目标钻泽确定基调。（2）客户层面的目标和指标制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户，以及明确为目标客户提供何种价值主张。其中有两套客户指标，一套为适用于所有企业的概括性指标，另一套为代表客户成果的驱动因素——价值主张。（3）内部业务流程层面的目标和指标平衡计分卡的内部业务流程层面按照价值创造周期的长短，划分为运营、客户、创新、法规与社会共四类流程。运营管理流程的总目标是为客户生产和提供产品的服务。客户管理流程聚焦于促销和销售企业的产品，这一总目标通过客户的选择、获得、保留以及培育客户关系等子流程得以实施。创新流程的总目标是持续开发新产品、服务和流程，以培育和保持组织的竞争优势。法规与社会流程涉及环境业绩、员工安全和监控、员工雇佣和社区投资等方面。（4）学习与成长层面的目标和指标平衡计分卡的学习与成长层面是对人力资本、信息资本和组织资本等无形资产的描述，阐释无形资产如何让成为持续性价值创造的决定性因素。1）衡量人力资本准备度。确定战略工作组群；构建能力图解；评估人力资本准备度；制定人力资本开发计划。2）衡量信息资本准备度。如：战略工作组群是质量管理员，能力要求是六西格玛和问题管理系统，要求的数量人员是30人，合格的有30人，则战略工作的准备度是100%。3）衡量组织资本准备度。平衡计分卡将组织资本定义为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。卡普拉和诺顿从上述变革议程中选择了文化、领导力、协调一致和团队工作共四个方面作为组织资本的基本框架。3、确定目标值和行动方案（1）设定目标值目标值是组织所预期的特定指标的未来绩效状态，通常决定了组织为实现既定目标的资源投入程度和员工的努力程度。（2）选择战略行动方案1）基于战略主题选取和组合战略的行动方案。2）战略行动方案的筛选和评估4、提供预算和建立资金责任制（1）提供战略性资金（2）建立责任机制（三）协同组织1、协同的顺序和查验点（1）组织协同的顺序。企业总部与业务单元的协同，整合内部支持和服务单元，外部组织协同，协同全体员工。该流程始于企业总部清晰阐述企业价值主张，即它如何在业务单元、职能部门、和外部合作伙伴间产生的协同。(2)协同的查验点。组织协同是一个系统性工作，目的在于创造各部分之和大于整体的综合效应。为此，管理者需要深入组织内部查验能够产生企业衍生价值的来源，并将这些来源作为协同点进行管理、监控和评估。组织协同的把关查验点，它们实质上上组织协同顺序的细分，表明了协同的优先次序，具体如下：1）企业价值主张：公司总部为下属单位界定战略大纲；2）公司与董事会/股东：公司董事会对公司战略进行评估、批准和监督；3）公司与公司支持单元：将公司战略转变成公司政策，并由总部职能部门跟踪管理；4）公司与业务单元：将公司的战略优先工作逐层分解到业务单元；5）业务单元与支持单元：将业务单元的战略优先工作与支持单元的战略进行连接；6）业务单元与客户：将业务单元的客户价值主张传递到目标客户，并通过客户反馈和衡量指标来反映；7）业务单元与供应商/战略合作伙伴：有供应商、外包机构以及合作伙伴所共享的主要工作应该体现着业务单元的战略中；8）业务支持单元与公司支持单元：下属单位中的支持单元的战略应该体现在总部职能部门的重点工作。2、协同企业总部与业务单元对企业价值主张的清晰阐述和有效管理师企业总部的首要责任。企业总部与战略业务单元不同，它没有自身的客户，也没有能够提供产品和服务的操作流程。归根到底，企业总部的全部工作就是协同不同业务单元的价值创造活动，使其能够为客户创造更多的价值或降低总体运营成本，从而超越每一个业务单元独立运作所能够达到的程度。（1）不同类型公司的组织协同。平衡计分卡根据母子公司治理结构的不同，将企业划分为三种类型：控股公司、运营公司和介于两者之间的公司。不同类型的公司所需要的战略协同氛围存在较大差异。（2）统一企业价值主张。协同的实质就是围绕战略整合组织，实现密切配合和协同作战。一般来说，协同应该是自上而下的，首先由公司总部阐述企业价值主张，然后交由各战略业务单元执行。理想的组织协同需要企业总部清晰地了解竞争环境和每一个战略业务单元的优缺点，并以此来制定和贯彻企业价值主张。（3）协同多个战略业务单元。不同类型的公司需要根据自身的实际情况确定具体的协同范围，分析和挖掘能够产生企业衍生价值的来源，并制定统一的企业主张，然后建立一个管理系统去传达并实现预期的协同效应。这一过程的关键在于明晰企业价值主张，也就是说，公司总部必须首先弄清楚期望建立何种协同效应。1）财务层面的协同。财务层面协同主要有两种方式，一种是自上而下，另一种是自下而上。所有的企业都可以通过集中化的资源分配和财务管理来创造协同效应，这是自上而下的方式，典型的代表就是控股公司。通常，一个控股公司的各个业务单元分布在不同的地区，涉足不同的行业，面向不同的客户群，采用不同的技术，执行各自不同的战略。这种多元化经营的集团公司必须拥有出色的投资能力来优化资源配置和降低经营风险，必须建立有效的治理体系来监督和导旗下企业获得长期业绩。公司总部还可以采用自下而上的方式来实现协同，即通过积极利用不同战略业务单元的资源、能力或信息来创造额外的价值。这种价值主张的实现主要依靠总部机构的内部资本运作能力，以及关键主题和信息的共享机制。2）客户层面的协同。除了财务目标以外，多元化经营的企业在公司平衡计分卡也有客户层面的目标，用以描述公司期望的客户成果，例如品牌形