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高科技行业1©2002BearingPoint,Inc.研发业务流程目录高科技行业2©2002BearingPoint,Inc.结束流程终点-(来自客户的付款单据)开始流程开端-(一个客户致电客户服务中心)决策点决策点-(客户是否满足获得30%扣率的要求)流程步骤流程步骤-(会计部门检查客户相应状况)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。业务流程图例流程说明高科技行业3©2002BearingPoint,Inc.流程系列－研发规划流程(1.2)流程输出流程设计出发点流程负责人流程输入•研发项目的组合战略和产品周期计划产品策划和概念设计•审批通过的研发项目•产品管理中心研发部•确保产品是否能够满足客户和市场的需求•保证产品研发需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门•对研发分阶段审批和投资•选择风险低，成功率高的方案•对所需资源进行估算•公司经营战略研发项目的组合管理和产品周期计划•研发项目的组合战略•产品经理•把公司的经营战略转化为具体的产品组合和计划•对外部环境的变化和竞争对手的活动作出反应•根据公司的研发资源情况，安排具体的研发周期计划•产品的概念设计•产品开发设计项目目标•详细的产品描述说明产品详细设计和验证•正式发布的工程设计图纸•产品管理中心研发部•进行三轮设计和验证•确保产品的详细设计满足所有的项目目标•保证设计的产品在制造上是可行的•验证产品设计和生产工艺设计具有高可靠性•运用并行工程进行开发•正式发布的产品工程设计生产准备•可以满负荷运行的生产线•产品管理中心技协部•保证工程设计到批量生产的顺利过渡•验证产品的详细设计满足质量和工艺可靠性要求•验证生产线的满负荷生产能力（包括供应商）•验证供应链系统高科技行业4©2002BearingPoint,Inc.流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程编号：1.2.1流程拥有者：产品经理时间产品经理开始公司决策层企业发展战略规划对本公司当前产品进行竞争性定位评估今后外部环境变化对本公司产品的影响评估竞争对手活动对本公司产品的影响基于前面的评估，对本公司的产品进行SWOT分析企划部明确公司的战略意图，收集相关细分市场的环境信息A12345产品管理中心研发部/技协部高科技行业5©2002BearingPoint,Inc.流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页）流程编号：1.2.1流程拥有者：产品经理时间公司决策层描述支持产品战略设想所需的产品计划评估各个产品计划对本公司收益的影响,排出优先级了解新产品计划所需要的全部技术是否可得根据获取技术的难度对于产品计划作出调整,并根据研发资源排出周期计划产品经理产品管理中心研发部/技协部企划部审核通过根据SWOT分析，初步拟定产品的战略性设想A结束是否6789101211对事业部上报的产品周期计划进行汇总和分析高科技行业6©2002BearingPoint,Inc.流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明流程编号：1.2.1流程拥有者：产品经理流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据集团指定的发展战略，明确需要竞争的细分市场，收集细分市场的数据，包括市场大小，成长率，竞争对手产品的情况，以及外部政治、法规等各种信息集团发展战略2.根据竞争定位标准（包括市场方面、财务方面、产品方面等），对于本公司当前每一个产品与竞争对手的产品进行比较，进行竞争性定位评估竞争性定位评估竞争性定位评估3.考虑外部环境的变化对于公司产品的影响，包括国家政策的变化、法律法规的变化、进口关税的变化等外部环境变化的调研4.考虑竞争对手将来可能发布的产品和时间表，考虑本公司产品应该采取什么样的对策以及对策风险的大小竞争对手活动调研5.根据前面的评估，对于本公司的产品进行SWOT分析（优势、劣势，机会、威胁）本公司产品SWOT分析本公司产品SWOT分析6.产品经理和研发部门一起，根据分析作出战略性构想，列出可能的反应行动计划反应行动计划7.根据行动计划列出产品计划产品计划8.产品经理对行动计划进行收益评估，列出产品计划的优先级9.研发部门调研以确定的产品计划所需的全部技术是否可得10.产品经理根据技术的可得性对于产品计划作出进一步的调整，根据公司的研发资源情况，排出产品研发的周期计划修改的产品周期计划11.确定的产品计划送交公司决策层审批审批后的产品周期计划产品组合策略和产品周期计划高科技行业7©2002BearingPoint,Inc.流程名称：产品的策划和概念设计流程编号：1.2.2流程拥有者：产品经理时间产品管理中心研发部/技协部开始公司决策层研发项目组合战略和产品计划对产品细分市场进行具体的市场调研根据市场调研的结果细化产品和市场定义初步估计每种方案的的成本和效益初步制定出2－3个备选技术方案任命项目经理，成立项目调研小组12345采购部/技协部财务部初步确定主要供应商确定首选技术方案，完成详细的产品定义，确定生产地点和所有供应商对首选方案完成详细的成本和效益分析审核通过A否是678910审核通过是否产品经理高科技行业8©2002BearingPoint,Inc.流程名称：产品的策划和概念设计（续上页）流程编号：1.2.2流程拥有者：产品经理时间产品经理公司决策层产品的详细设计启动确认产品的单位成本、产品质量、性能目标，下达研发任务A13产品管理中心研发部/技协部采购部/技协部财务部批准项目投资，拨给研发所需的人员设备等资源结束1112高科技行业9©2002BearingPoint,Inc.流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.根据产品组合策略和产品计划的规划，任命项目经理并成立项目的调研小组（包含市场、研发、财务的人员），为研发项目的审批和正式启动作准备产品组合策略和产品计划研发项目调研小组2.为需要研发的产品进行具体的市场调研，了解今后相关政策法规的变化，竞争对手产品的质量、成本、性能以及今后可能推出的新技术，了解顾客和市场对产品的具体需求市场调研结果和分析报告市场调研结果和分析报告3.根据市场调研的结果，开始产品的概念设计，初步制定产品所需要具备的功能、成本、性能、质量等目标，列出产品所需的所有特征清单产品的概念设计产品特征清单4.评估紫光和供应商的现有技术，提出2－3个产品的技术备选方案和产品外型设计方案初选的技术方案5.初步确定主要的供应商伙伴，确定生产基地，了解公司和供应商伙伴的生产能力是否需要扩充，将供应链的信息反馈给产品规划的部门供应商列表，生产基地和产能计划供应商列表，生产基地和产能计划6.根据产品产品管理中心研发部初步制定的技术方案粗略估算产品的单位成本和生产所需要的投资，估算市场投放需要的成本和供应链的成本，估算研发具体展开所需要的费用对技术方案的初步财务分析7.对初选的2－3个方案进行评估，选择一个首选的技术方案，并进行细化，确定产品的功能特征，并确定性能、质量、成本等研发目标，确定主要竞争对手的比照产品，初步制定市场投放计划和各地的逐年销量目标首选技术方案，研发目标8.就产品的主要供应商伙伴、生产基地、生产和供应链投资等达成一致确定的主要供应商等流程名称：产品的策划和概念设计流程说明流程编号：1.2.2流程拥有者：产品经理高科技行业10©2002BearingPoint,Inc.流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单9.完成投资收益分析，根据项目小组的方案和计划细化财务分析，估算产品的单位成本、研发费用、生产投资、市场投放成本、供应链成本，为决策层进行评审作准备产品的初步设计，初步制定的生产和采购来源，研发计划，市场投放计划等研发项目的财务分析研发项目的财务分析10.公司决策层对研发调研小组提交的分析报告进行评估，决定是否研发详细设计是否正式开始11.如果评估通过，批准详细设计所需要需要经费，并划拨所需要的研发资源12.下达研发详细设计任务，交付产品的详细描述，把需要研发达成的目标（产品的功能、性能、质量、单位成本、研发周期）落实成文并与研发项目经理达成一致。研发目标书将成为研发经理的考核标准研发目标任务书13.研发项目经理制定详细的项目计划，研发资源到位，研发项目正式启动流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页）流程编号：1.2.2流程拥有者：产品经理高科技行业11©2002BearingPoint,Inc.流程名称：产品的详细设计流程编号：1.2.3流程拥有者：研发项目经理时间OEM制造商/研发设计小组开始公司决策层研发项目目标书进行初始的详细设计和样品制作测试根据测试的结果进行改进设计和进行样品制作制定详细的研发计划，进行项目管理1245产品管理中心采购部财务部测试下发提前期长的工装模具的采购订单审核通过A否是678OEM制造商/研发项目经理持续控制成本3B高科技行业12©2002BearingPoint,Inc.流程名称：产品的详细设计（续上页）流程编号：1.2.3流程拥有者：研发项目经理时间OEM制造商/研发设计小组公司决策层产品管理中心采购部A改进设计并制作产品验证样品测试陆续下达工装模具的采购订单设计生产工艺产品管理中心技协部发布工程图纸审核通过否是成立生产投产小组，准备试生产结束9101112131415BOEM制造商/研发项目经理高科技行业13©2002BearingPoint,Inc.流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.产品的详细设计正式开始，项目经理将设计任务分解并制定详细的工作计划；对项目进行持续监控，包括调控资源，解决冲突，控制进度等研发项目的目标产品的详细描述研发项目的详细计划研发项目的详细计划2.开始进行初始的详细设计，绘制第一轮零件图并制作第一轮样品3.财务部持续地对产品的研发进行成本控制4.对初始的设计样品进行测试，估计并验证产品的性能和可靠性测试结果5.根据测试的结果修改工程设计，制作第二轮样品6.测试，修正对产品性能的预测和对耐久性、质量和可靠性的预测，对产品的设计建立足够的信心测试结果7.下达周期长的工装模具的采购订单（需要设计部门确认相关零部件设计不再有设计变动）8.对产品的设计进行评审。如果通过则开始设计生产工艺，陆续下达工装模具的采购订单9.将评审中提出的意见反应到产品设计中，制作产品验证样品10.陆续下达工装模具的采购订单，对由供应商提供的采用实际的生产模具生产零部件进行检验11.进行生产工艺的设计12.测试，测试的结果用来决定是否发布设计图纸测试结果产品测试报告13,成立生产投产准备小组，准备进行试生产。对生产线进行调试准备，对生产人员进行培训流程名称：产品的详细设计流程说明流程编号：1.2.3流程拥有者：研发项目经理高科技行业14©2002BearingPoint,Inc.流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单14.评审，如果通过则可以正式发布产品的工程设计图纸；列出对项目研发目标的最新预测；评审结果和项目目标的最新预测15.产品管理中心研发部正式发布设计图纸。不再因为设计部门的原因进行设计变动正式发布的工程图纸正式发布的工程图纸流程名称：产品的详细设计流程说明（续上页）流程编号：1.2.3流程拥有者：研发项目经理高科技行业15©2002BearingPoint,Inc.试生产，验证满负荷状态下零部件的质量流程名称：生产准备流程编号：1.2.4流程拥有者：产品管理中心技协部时间产品管理中心技协部开始公司决策层采购零部件测试根据测试的结果作设计变更对生产线进行安装调试1346工厂采购部工艺审核通过A否是5OEM制造商/研发设计小组制造生产线工艺验证样品2根据测试的结果调整工艺和生产线8采购零部件B根据测试的结果作设计变更根据测试的结果调整工艺和生产线791112高科技行业16©2002BearingPoint,Inc.流程名称：生产准备（续上页）流程编号：1.2.4流程拥有者：