TCL手机——构筑“供应链级”的竞争力

ＴＣＬ手机——构筑“供应链级”的竞争力TCL手机为什么不造“芯”？•造“芯”？大可不必！•首先芯片是高尖端技术，对它的研究开发和生产制造并非短期内能出成果，这是一种投资大，周期长，风险大的产业。以区区一个TCL移动的实力，是难以担得起这个重担的。•其次芯片技术换代越来越快，或许你瞄准现在的最先进的“芯片”作为研发目标的，但当你的成果一出来，又不知比最先进的落后了多少代。•再者，在芯片领域已有IBM、德州仪器、飞利浦、MOTO、三星等巨头，轻率地进入，能取得有利的竞争地位吗？•最后，上游芯片行业也是一个充分竞争的行业。芯片生产厂家绝不会为了“民族利益”之类的意识形态的东西而不给你提供“芯片”的。TCL的核心竞争力•“渠道策略”？•“外观设计”？真相大白•企业同企业之间的竞争，正越来越表现为供应链同供应链的竞争。全球化市场的竞争日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。供应链的管理的竞争•通过构建一个具备国际竞争力的供应链系统，将极大地集聚移动通信产业群所形成的强大经济力量，按照TCL集团的“龙虎计划”，进军世界移动通信业五强！•这就是TCL手机未来的竞争力的源泉——基于供应链的管理的竞争。供应链和其竞争力•1、纵向一体化竞争力的弱化•2、供应链和其竞争力1、纵向一体化竞争力的弱化即制造企业通过参股、并购上游供应商和下游的经销商从而能直接掌控原料、部件及经销渠道等资源纵向一体化纵向一体化一般是大企业才有可能实行，因为它首要一条便是有资金实力。纵向一体化使企业在研发、制造、经销、零售的整个过程都进入，成为其中的主角。如若TCL移动通信也向上游的芯片行业“纵向”，正如前面分析，是没有这个必要的。弊端•纵向一体化的弊端是显而易见的：•一旦进入，资金将分散到一个新的领域，自然放在自己善长的制造和销售上面的钱将会减少。•再者，进入之后便会形成依赖，保护“自己的”上下游，不能遵循进化论的竞争法则，极易丧失市场机会。•此外，企业每进入多一个行业便增大一分行业风险，何况这些完全靠自力更生，很多行业自己又不擅长。加上企业在上中下游都要面临竞争对手，如若都应战，恐怕也是心有余力不足。2、供应链和其竞争力正因为纵向一体化等模式已不适应当今技术更新快，产品生命周期越来越短，品种数量飞速膨胀，顾客对产品和服务的期望越来越高，企业对交货期要求越来越严格等竞争环境的改变，供应链的模式才日益为企业所重视和应用。即是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手里的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。供应链供应链的关键点在于：1、只做自己最擅长的业务；2、企业间相互协作，组成一个共同体，一荣俱荣，一损俱损；3、信息共享；优势一旦实行“供应链级”的联盟，供应链内的各个企业将实现：1、总的管理成本的降低；2、订单满足提前期缩短；3、生产效率提高；4、库存降低；5、对顾客反应速度提高；6、资金流转加快。企业一旦在这些方面得到提高，其竞争力和收益必然提高，这就是供应链的竞争力所在。TCL移动通信，构筑“供应链级”的竞争力TCL的供应链体系TCL移动位于核心地位，它的主要的任务是：探知和预测顾客需求并据此进行机型和外观等的主要设计工作。分销商主要是收集顾客需求变化信息和分销成品及受厂家委托承担部分的售后服务功能。供应商则根据TCL移动的需要及其提供的顾客需求信息来开发和提供更好的软硬件技术服务。连接这些企业的纽带为基于因特网的TCL集团耗巨资投建的ERP系统及销售内联网。通过构筑这个供应链体系，TCL移动可以快速响应顾客需求和市场变化，极短时间内推出新机型和将新产品传递到顾客手中。TCL移动与全球领先的独立数字无线通讯技术供应商TTPCom的合作。双方在2003年1月签订一项长期的战略协议另外还有一家公司Wavecom，它自1999年就和TCL移动合作。2003年TCL移动继续选择Wavecom的微型手机开发实验室为其数个新手机项目开发新功能。“采百家之长”TCL移动甚至选用竞争对手MOTO的1.200和1.250inovativeconvergence平台来开发生产具有先进的话音和高速数据服务功能的手机。正因TCL移动勇于“采百家之长”之后通过自己的“博士军团”的整合，才很快地开发出一款款深受消费者喜爱的手机。其新机型推出速度极快，2003年1~10月就推出16款新机，跟上了MOTO、诺基亚等国际手机巨头的新机推出速度，有力地抵抗住了MOTO的“机型轰炸”。挑战——核心竞争力的升级TCL移动要在新一轮的中国和海外市场逐鹿中胜出，还必须将其竞争力升级。即在其原有的两个核心竞争力的基础上再加上“对供应链的管理”的能力。这中间涉及到合作伙伴的评估、选择、激励、控制；利益分配；供应链的平衡；物流——特别是库存的控制；信息的共享等等。TCL：优化供应链条的组合招法重造供应链•当新世纪的黎明刚刚到来的时候，TCL的领导层确实感到了空前的压力：销量规模增长与管理相对滞后的矛盾尤为突出。由于供应链管理“掉链子”，TCL在销售旺季出现断货现象，丢失了大笔定单。重新打造供应链，建设ERP系统，成为TCL的领导层工作的重中之重。少出或不出“短板”•根据经济学的木桶理论，决定木桶装水量的是那块最短的板。TCL分析认为，在市场竞争日趋白热化的今天，企业成功的背后应该是一连串系统的操作，从研产销、资本运作、财务管理，到内部决策和信息化管理，必须让经营管理这个整体的“每块木板”尽量长一点，争取少出或不出“短板”。•TCL开始涉足家电领域时，市场开拓是他们的“短板”，为此，TCL不遗余力地建设自己的销售网络。销售公司成立后，按照大区域分公司经营部基层办事处的组织结构，步步为营，精耕细作，把网络一直建到了瞄准农村的城乡结合部。速度•TCL的销售理念是“把所有的资源都配置在市场的最前端”，有效的销售网络像“管子”流水一样，加快了物流速度。•TCL视经销商的利益为自己的利益，派出自己的计划人员，帮助经销商改善他们的计划系统，减低库存。速度成了TCL销售的灵魂。“同心经营模式”•由于受千万库存的压力和空调原材料售价大幅上涨的影响，国内空调企业在新冷冻年开始便尝试不同的经营模式，以避免低层面价格战的开打。•空调新军TCL日前在广州率先启动了供应商、生产企业、销售商三方联动的“同心经营模式”，企图通过整合供应链中的供产销三方，来实现成本控制利润的最大化。•同心经营模式旨在通过对产业链各个合作环节间的信息共享，整合供应商、生产企业、经销商与消费者的资源，以降低流通过程中的经营成本。TCL集团副总裁袁信诚表示，同心经营模式与目前的经营实际相比，实现了厂商关系的重大转变：双方由原来的博弈关系转变为利益的共赢。同时，这个经营模式因为不存在商家资金的参与，所以商家的参与来去自由，使抗风险能力增强了许多。TCL集团网络的信息化建设•在立足现在、着眼未来的前提下，TCL的核心领导层一致认为，营销网络信息化管理是企业取得可持续发展的基本条件，也是企业实现第三次飞跃必练的内功。为此，TCL作出了向信息化迈进的战略决策。寻找合适的合作伙伴---不仅仅是软件供应商•TCL集团在1996年初就开始派出包括集团经理、部门经理的考察队伍，遍访了国内外50多家企业管理软件商。•把握技术上的走向和系统的管理功能。•TCL就是在考察用户的过程中，对开思软件公司产生兴趣的，并在详细考察50多家软件商的产品、技术及管理指导思想后，最终选定开思软件公司作为合作伙伴，一举签定了6000万的项目框架协议。•北京开思软件有限公司，在开思/ERP的基础上，于99年初又推出了大型全面的企业管理解决方案TEEMS（TotalEnterpriseElectronicManagementSolution），涵盖了开思/ERP（企业资源计划系统）、开思/DRP（企业分销体系管理系统）、开思/Oas（办公自动化系列）、以及开思电子商务等方面，在企业管理和IT技术上具有雄厚的实力，为了建好TCL的信息化营销网络，开思公司配备了强有力的实施队伍并进一步丰富完善开思/DRP，从分销管理咨询和计算机技术各方面为建造国内首例如此庞大的分销网络管理系统做好了准备。建立适应自身发展的信息管理系统•在1997年底，经过大量的选型工作后，TCL与开思软件合作，在企业资源计划系统（开思/ERP）的基础上进一步为TCL集团实施分销资源计划系统（开思/DRP），着重于分销体系管理，该系统分为系统控制、库存帐务、报帐、采购、销售、应收/应付、储运、用户服务、市场信息等模块，可实现营销活动的一条龙信息化管理，并逐步在TCL整个营销网络的各个分公司、经营部全面铺开局域网建设，从而使每一个分公司、经营部的内部管理更加现代化、科学化。•在系统结构和硬件平台上，开思/DRP具有灵活的系统结构，在各个分销点，可以是最简单的单台PC机，加上一个普通的Internet拨号方式的帐号，并可随着应用的扩大，扩展至局域网；在公司总部，配置一个局域网，并建立与Internet的连接。而且开思/DRP支持以IBMNetFinity（WindowsNT）或IBMAS/400为中心服务器的局域网，数据库支持IBMDB2（或MSSQLServer）。对于TCL集团来说，对数据安全性的要求很高，不能有任何病毒的侵入，为实现软硬件的最佳配置，决定选用IBM公司的AS/400作为操作平台，作为各分公司、经营部DRP局域网的硬件系统。•又因为TCL营销网络在空间上的特殊性，要建立一套完善的信息管理系统必须在建立局域网的前提下构造TCL的广域网。为此在开思公司的帮助下，确定了营销网络基于Internet技术，建立TCL企业的Intranet和Extranet。•基于以上的整体框架，为了更好地进行计划指导，开思软件在DRP-1下为TCL建立了使用Web和Internet技术、在浏览器界面以下的数据采集系统，将对网络发展最重要的“进、销、存”等数据每天都采集到销售公司总部，用于指导计划系统，该系统具有投资少、拓展性强、操作简便、维护简单、利于推广等特点，而在各分公司、经营部所实施的DRP系统的数据也可作为若干个模块引入到整个管理信息系统中去，从而形成TCL营销网络实用的信息管理系统。以分销资源计划系统管理营销网络•从遍布全国的各分销点到物流中心、再到生产线之间，如果采用高效、合理、安全、低成本的技术手段提高信息流、物流、资金流的运转无疑具有极强的竞争力。开思公司的大型解决方案TEEMS下的分销资源计划系统（开思/DRP）为TCL的营销网络管理，在两个层次上针对不同的管理深度进行合理的资源配置。•分销业务计划与决策分析系统（简称DRP-1）主要实现关键业务数据的收集和分析，从而让企业高层领导及时掌握销售体系的动态，并在此基础上加以多角度科学化的分析，从而决策企业销售的战略部署。•分销体系与资源运营管理系统（DRP-2）从全面管理角度出发，对多种多样的销售模式和核算形式实时地管理，从而准确地进行业务全过程控制和管理，保证企业运营的成果和利润。建立在分销点或总部局域网之上，将销售业务的全过程纳入有效的管理。营销网络的信息化初战告捷•根据测算，在TCL销售公司的信息管理系统完成以后，整个营销网络的年资金周转率能达到8次以上，库存降低10%20%，运营成本降低2%3%，管理更加规范，从而大大提高TCL在市场上的竞争力。•据了解，TCL销售公司实现的全国销售体系信息化管理系统无论在系统规模和实施效益上在国内是领先的，高效、准确地实现管理的信息流及工作流，加快了企业的物流和资金流，从而加强TCL的速度经济和网络的经济行为，提高了TCL的核心竞争力。企业信息化建设非一日之功企业信息化建设是一个比较漫长而艰苦的过程：•首先，信息化建设是一个涉及范围很广的系统工程