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徐学军教授SCM环境下的物料计划与控制华南理工大学工商管理学院内容菜单游戏与案例物流的概念与分类传统的物流计划与控制方法供应链管理环境下的生产计划与控制供应链管理环境下的库存管理啤酒游戏以某个生产与分销一个品牌啤酒的系统为例外部需求零售商批发商销售商制造工厂游戏情境啤酒零售商：郊区一家食品杂货连锁店销售“情人啤酒”顾客对象为20岁左右的年青人以往销售稳定，每周都卖掉4箱平时至少保持一打啤酒库存（12箱）每周订货4箱，订货交付周期为3周游戏游戏开始------第一周第二周第三周第四周——？第五周——？？零售商怎么了？零售商对批发商的订货与库存量的震荡检讨订货政策？订货量=第N+1期需求预测+安全库存—第N期库存零售商对批发商的订货与库存量的震荡顾客需求的波动？订货交付的时间延迟（周期长）？？原来是这样零售商订货接单订单处理备货运输零售商收货订单交付周期供应提前时间LTGAP批发商、制造商呢？Leadtime/safetystocksyndromeOrderexceedcapacityin–houseoratsupplierLeadtimeareincreasedIncreasedleadtime/safetystockAndmoreordersarereleasedBacklogsgetlargerShortagesincreaseLeadtimegetlongerInventoryreductionsyndromeCapacityexceeedsdemanInventerybecomesexcessiveSalespromotionscreateartificialdemandThisartificialdemandReducesinventeryProduction/purchasingPlanusinghistoricaltrendsCapacityneedsareestablished\onartificialdemand案例巴里勒公司案例巴里勒公司（BarillaSPA）基本情况巴里勒公司是一家通心面食生产厂商，其产品还包括面包和其他食物。巴里勒公司成立于1875年，经过一百年的发展，到1990年已经成为世界上最大的通心面制造商，其通心面占意大利市场份额35%和欧洲市场份额的22%，巴里勒在意大利各地都遍布其工厂网络。巴里勒公司的物流计划产生的起因1988年，物流主任玛吉利开始感到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重，表现在：一方面，巴里勒产品的订单经常每周都有巨大的波动；另一方面，每周的需求波动如此之大并且如此不可预测，持有足够的产品成品库存来满足分销商定单的成本是及其高的，这就是“长鞭效应”现象。巴里勒的配送物流计划——Just-in-timeDistribution（JITD，适时制销售计划）。具体计划是：不再根据分销商内部计划过程向其运送产品，全面查看分销商关于在前一天从其库存向零售商运送的巴里勒的产品及每种产品目前的库存水平等资料，然后检查所有的数据，根据自己的预测做出库存补充的决策。最后按照分销商实际所需的商品数量向其配送产品，不多也不少，以降低分销商和巴里勒自身的库存，减少“长鞭效应”。但是JITD的成功实施关键是要改善预测系统和决策系统以及完善信息系统，这样才可以更好地获得数据，处理数据，做出决策。计划的实施结果在开始推行JITD计划时，物流部门遇到了巴里勒内部以及所有的分销商的阻碍和反对。经过物流部门的反复努力，以及取得试验的成功后，巴里勒的JITD计划顺利推行，产生了显著的效果。在实施JITD计划前后的缺货情况在实施JITD计划前后的库存情况计划实施成效库存时间开始-16.7缺货（％)时间开始2468丰田公司丰田公司在美国大量销售轿车，需要大量的配件，在北美建立了11个零件分销中心，各中心接受从日本运来的零件。在日本调集订单货物15天，海上运输38天，分销中心入箱5天要求定货提前期为58天。代销商每周发一次订单，中心收到订单后，备齐后送货。丰田鼓励大量定货，要求代销商支付加急运费问题状况：存有6个月的货，且经常缺货。原因：（1）采购批量过大；（2）代销商每周订大批的货；（3）用户喜欢“抛售”的心理。解决方案：（1）日订货，实行拉动式供应（2）均衡销售。成效：—减少了库存和积压；—更好的满足了用户要求。物流的概念与分类物流概念物流应该理解为物资在生产过程中各生产环节之间和产成品从生产场所到消费场所之间的物理性流动，可以有狭义和广义概念，狭义的物流是指物资资料从生产者到消费者的空间转移，属于流通领域；广义的物流是指生产与流通的物资流动。物流的内容生产物流供应物流销售物流物流销售物流供应物流企业外部环境物料流信息流采购仓储管理供应配送中心生产转换过程出库库存库存分销商分销商零售商零售商零售商库存管理生产物流供应商客户生产物流一般而言，企业的生产类型决定与之匹配的生产物流类型。通常情况下企业生产的产品产量越大，品种越少，物流过程的稳定性和重复性就越大；反之，企业生产的产品产量越小，品种越多，物流过程的稳定性和重复性也就越小。影响生产物流的主要因素生产的类型生产的规模企业的专业化与协作水平供应物流供应物流系统的构成•采购•供应•库存管理•仓库管理供应物流的改善准确预测需求•合理控制库存•科学地进行采购决策•供应保障销售物流•销售物流的各环节–包装；成品储存；成品渠道；产成品的发送；•销售物流各环节的要求–工业包装–在包装材料和包装形式上，除了要考虑物品的防护和销售外，还要考虑储存、运输等环节的方便；包装标准化、轻薄化、以及包装器材的回收、利用等也是重要的问题。–成品储存–成品渠道–产成品的发送传统的物流计划与控制生产库存采购销售版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.生产计划与控制的内容主生产计划物料需求计划生产进度计划接单控制投料控制进度控制主生产计划主生产计划是在企业销售计划和品种发展计划基础上制定的。主生产计划确定生产系统在计划期所应达到各项指标，并在时间上对产品出产数量作出安排，其可为物资供应、劳动力使用及库存的安排提供指导。主生产计划编制的基本原则是以尽可能少的消耗满足市场需求。物料需求计划是根据需求和预测来测定未来物料供应的方法，它提供了物料需求的准确时间和数量。其基本逻辑是：我们要制造什么？答：按主生产计划制造用什么东西制造？根据物料清单我们具备些什么？库存我们还需要些什么？物料需求计划物料清单主生产计划表实际库存量缺料表生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划，主要依据确认的订货合同制定。在空间上，把全系统的生产任务具体分配给系统内各车间、工段、班组、工作地、直至个人等各生产环节；在时间上，把生产计划细分为周、日、小时等短时间的生产任务。版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.目标结果目标差距有目标的行动执行层中层高层稳定的有动机的动态的三层管理体系生产计划与控制的层次主生产计划的编制方法生产计划所需资料：输入资料：（1）.需求量预测（2）.生产能力（3）.现有库存水平（4）.劳动力水平（5）.生产标准定额（6）.原材料供应约束（7）.成本与售价输出资料：（1）.每项产品生产数量（2）.目标库存水平（3）.增减劳动力数量（4）.加班或减少班次（5）.外包、外购计划版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.生产计划的相关成本（1）正常生产成本：单位产出的生产成本（正常稳定条件下）主要包括直接材料、直接人工和制造费用；亦可分为可变成本和固定成本（2）加班成本：随加班时间和生产率增加而呈指数曲线形状急剧上升，因此加班应是极力避免的。（3）改变生产率的成本：主要指通过增加工人或是增加外协加工（外包），在短期内增加生产率，如增雇工人，则增加工资支出和培训费；增加外协，则增加外协加工费和管理费。（4）库存成本：库存物资的保存成本，与产品单位成本有关。（5）缺货成本，因缺货而带来的机会和信誉损失，依靠主观判断和估计。生产计划指标确定备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量品种的确定对于多品种批量生产，则有品种选择问题。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。产量的确定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下（生产能力、原材料、动力等）的各种产品产量，使利润最大。版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.n种产品品种，m种资源约束，可采用以下形式的线性规划来优化：满足：mkbxainiiik,,2,11iiUx),,2,1(0niLLxiii式中：xi——产品i的产量；bk——资源k的数量；aik——生产一个单位产品i需资源k的数量；Ui——产品i最大潜在销售量（通过预测得到）；Li——产品i的最小生产量；ri——产品i的单价；ci——产品I的单位可变成本。生产计划策略1、平均策略：（1）低需求建立适当的库存储备，以适应高需求时的需要（2）在高需求时，推迟供货或忍受销售收入的损失2、追踪策略：（1）旺季加班，淡季停工（2）旺季外包，淡季自制（3）旺季增雇，淡季解雇物料需求计划计算中涉及的数据及其来源如下：使用数据数据来源总需求量主生产计划MPS计划收到量和现有库存库存控制IC计划下达量物料需求计划MRP生产计划MPS定单OM预测FS库存控制IC零部件生产计划物料清单BOM物料需求计划MRP原材料、外购件采购计划物料需求计划的编制生产作业计划的编制生产作业计划的任务（1）．保证生产计划规定的品种、产量、出产期的完成；（2）．为实现均衡生产创造条件，使各环节在相等的时期生产数量基本相等的产品，使负荷均衡。版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.衡量准则（1）按期交货；（2）使产品生产过程的总时间最少，周期最短；（3）使在制品库存量最低；（4）使生产设备停歇时间达到最小；（5）使生产工人停工待料和加班时间最少。编制生产作业计划基本步骤（1）制订生产作业计划的期量标准。其中，时间标准包括：生产间隔期、生产周期、投入时间、出产时间、节拍等；数量标准包括：生产批量、在制品占用量定额、投入量、出产量等；（2）逆工序按交货期倒排，对各单位分配生产任务；（3）负荷平衡与调配，制订各单位的生产日程表；（4）生产进度控制与调整。版权所有,CenterforIndustrialEngineering,SCUT.JIT理论JIT的基本思想不断改善，消除浪费。成本=市场定价—目标利润。将流水生产的观念推广到多品种生产中。突破了库存合理的观念，通过工程方法不断减少品种转换的准备时间和成本，使批量趋近于1，同时不断抽取各制程之间的库存，追求零库存的目标。拉动式系统Pull：信息流直接触发物料流，方向相反用户→产品装配→零件加工→毛坯准备→原材料→供应商一般效果库存减少16～45%制造周期缩短25～50%生产率提高50～80%看板控制系统看板是传递信息的工具。分为移动看板、生产看板。要求：设备、工作地要重新布置（按产品对象原则布置）。每种零件只有一个来源，零件在加工过程中有明确固定的移动路线；在制品与零部件放在工作地旁边，每个工作地有两个存放处：入口存放处与出口存放处。看板管理的主要工作规则按需方的要求传送零件，没有移动看板不得传送零件；使用标准容器；按照生产看板出现的先后顺序生产；次品不交给下工序。JIT生产方式的局限性人工管理系统，实施周期长；对设备投资和工人素质有较高的要求；适合于需求稳定的环境；要求供应商