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中国南方电网供应链管理体系南方电网公司物资部李有铖二零一一年九月南方电网供应链管理体系一、了解供应链管理的起源、主要思想；二、了解供应链管理的基本理论；三、掌握公司物资管理的原则、管理思路；四、掌握公司供应链管理体系。2讲座目地1、“如同金融战争、货币战争一样，供应链战争早已打响，没有高瞻远瞩的供应链管理战略，再强大的组织、再强势的企业都无法赢得这场战争的胜利”（谢勤龙，《供应链战争》）2、企业竞争优势的法宝、决胜商场的秘诀---供应链管理企业赚钱的基础---采购管理企业成长的生命---流程管理一、为什么要掌握这门知识？3前言一、为什么要掌握这门知识？3、现代企业的竞争已经转变为供应链管理的竞争（前国务院副总理吴仪在2005年9月国际采购与供应管理大会上讲话）。4、企业生存三句话：买得贱、卖得贵、中间环节不浪费。5、采购每节省2.5%，利润提升100%。6、公司2008年物资采购486亿元，2009年物资采购492亿元，占公司投资计划的50%左右。4前言一、为什么要掌握这门知识？5二、物资管理到底是什么？1、物资管理是个专业，是门学问，1997年全球有180所大学设有物资（物流）专业，我国主要是从1993年开始重视，目前已有103所大学设有相关专业，SCM专业全球第一在MIT大学。2、大家所说的戴尔好、丰田好，好在哪？一是好在技术、二是好在生产线、三是好在服务，其中生产线精准的运转和良好的服务关键就在于其供应链管理（SCM）的精彩。前言6三、物资管理的内涵是什么？1、物资管理作为企业战略职能管理的一部分，以物流管理和供应链管理理论来指导工作。2、物流管理理论经过一百年的发展，形成目前国际上主流学术理论——供应链管理（SCM）。3、供应链管理就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。通俗的讲：就是从供应商的供应商到用户的用户形成一个能实现多赢的网链。4、好的物资管理是物流、信息流和资金流的有机融合。前言什么是仓库？《诗经·小雅》有“乃求千斯仓”句，可知仓库建筑源远流长。现代仓库更多地考虑经营上的收益而不仅为了贮存。这是同旧式仓库的区别所在。因此，现代仓库从运输周转、贮存方式和建筑设施上都重视通道的合理布置，货物的分布方式和堆积的最大高度，并配置经济有效的机械化、自动化存取设施，以提高贮存能力和工作效率。三、物资管理的内涵是什么？前言什么是仓库管理？仓库管理也叫仓储管理，英文WarehouseManagement，简称WM，指的是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行。并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。三、物资管理的内涵是什么？前言9供应链管理（SCM）小知识：1、供应链最早起源于二战时期的同盟国军队对后勤保障的研究，1960年代被商业和运输业逐步发展为“物流管理”。2、供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)是在1982被由Oliver&Webber(1982)所提出，1985年迈克尔.波特在《竞争优势》中明确为“供应链”。3、从拓扑结构来看，供应链是一个由自主或半自主的企业实体构成的网络，这些实体包括一些子公司、制造厂、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、零售商和用户。一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。4、目标：总成本最小化、总库存成本最小化、总周期时间最短化、质量最优化。前言5、JIT采购又称为准时化采购，是JustInTime的简写，核心思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。6、MRP计划又称物料需求计划，是MaterialRequirementPlanning的简写，是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，主要用于非独立性需求（相关性需求）性质的库存控制。MRP通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存供应链管理（SCM）小知识：前言11前言物资价值供应风险战略物资（总价高、市场供应风险大）瓶颈物资（总价不高，但供应保障风险大）常规物资（总价低，技术门槛低，供应稳定）杠杆物资（总价高，但市场供应稳定）战略物资：尽可能与供应商进行长期稳定合作，降低风险；同时介入其生产过程乃至更上游，以控制价格。瓶颈物资：通过安全库存、定向采购等方式降低风险，保证供应。总价所占决策比重较小，关注技术及服务。常规物资：同类或相关物资合并采购管理，减少供应商数量，降低管理成本。杠杆物资：是减少采购成本的重点挖掘区域，应高度标准化，减少采购种类，扩大招标范围，以降低价格。卡拉杰克模型12前言四、物资管理的重要性套管的库存金额变化0500100015002000250030003500前年目前万元InsulatorDateofStockIndicator0102030405060MarAprMayJunJulAugSepOctNovDecGL312GL314GL317Days套管库存周期变化（某合资开关厂）总原材料库存从1.3亿下降到3千万元直接增加利润1千多万元资产利润率增加25%以上13四、物资管理的重要性前言案例：2000年的美国辛辛那提市飞利浦公司的一场火灾，严重影响了两个通讯巨人以后的命运，这家火灾的工厂是为诺基亚和爱立信生产世界最流行的手机芯片，第二天接到此不幸通知，爱立信选择了着急和等待，诺基亚则选择了其供应链管理体系的所有应急机制：派人到现场实地查看、进行风险评估，未损坏的设备、半成品、材料协助飞利浦转移到其他厂生产，紧急启动日本和中国的备用供应商，只断货两星期，当年每台仍可赚37美元，爱立信却损失12亿美元，第二年，已经变成索爱手机了。14四、物资管理的重要性国际上通用的采购绩效评价公式：利润率越低，采购占销售的比例越高，这个杠杆作用就越大。IBM公司：采购杠杆=7:70=1:10，意味着每节约1%的采购成本，利润将增加10%，如IBM每年的采购杠杆指标是5%，就意味着通过组织结构的整合、内部流程的再造、供应链的整合，采购的价值创造力提升了5%，使得IBM每年的利润增加了50%。中国电信是1:4，国航是1:10，中移动是1:3采购杠杆=利润率/采购占销售收入的百分比前言15前言五、我们的差距在哪里？国家或地区物流成本占GDP的比重1中国16．90%台湾地区13．10%新加坡13．90%香港地区13．70%日本11．40%美国10．50%英国10．10%国际经验表明物流成本相当于GDP的15%以上时，其下降潜力较大。数据来源：中国仓储协会第三次全国物流供求状况调查16前言基本特点说明•实现物资的集中统一采购基本实行全球统一采购是降低企业采购成本、提高资金周转率、并将库存控制在一个合理的水平的有效办法是实现企业管理创新、机制创新的重要方面•建立共享高效的信息平台促使企业优化物资组织结构，优化业务流程，减少管理层次，规范内部管理实现从原来注重职能管理转向注重全过程管理保证了链上节点各物流环节的协调同步运行，减少不确定性，提高运行效率，实现快速响应用户需求•精细管理以不断提高资产使用效率建立健全维修保养制度，以保证设备的完好率，提高使用效能，改变重购置轻维护的偏差，达到终身管理的目的提高存量资产使用效益，对闲置资产等各类资产进行有效使用管理控制好逆向物流管理，处理好废旧、报废物资•注重物资储备管理环节采用JIT或MRP管理办法，以追求库存最低、供应链综合效益最大为目的设置安全库存量对物资储备量实施实时监控，预防超储现象的发生对超储、积压物资，企业具有代用、协商退货、交换等机制进行处理全球大型企业物资管理模式17前言内容集中采购物资管理信息平台统一采购标准资产全生命周期管理库存物资仓库管理效率国内外知名企业绝大多数大企业已实现高度的集中采购中石化等已有成熟的管理信息系统和电子商务平台一般都有高度统一的标准多数企业已经在应用CLP公司等库存物资周转率达到60%CLP公司仓库存放物资价值：11400元/平方米南方电网公司2010年10月刚刚开始刚刚初步建设正在推进刚刚开始有61亿的物资堆放在仓库，周转率约为8-10%1700元/平方米五、我们的差距在哪里？18前言五、我们的差距在哪里？前100名供应商供货比例52.65%84.30%89%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%系列152.65%84.30%89%CSG(南方电网）CLP(香港中华电APUG(亚太区公19前言五、我们的差距在哪里？80%供货量的供应商数量2766471050100150200250300系列12766471CSG(南方电网）CLP(香港中华电力公司）APUG(亚太区公用事业组织）20前言五、我们的差距在哪里？合同平均金额（万元）50.33770.11675.70.01000.02000.03000.04000.0系列150.33770.11675.7CSG(南方电网）CLP(香港中华电APUG(亚太区公用21前言五、我们的差距在哪里？2010年11月25日的统计数据22五、我们的差距在哪里？0100002000030000400005000060000700008000090000闲置物资金额变化图（万元）2010年8月713408271910982142551966599392011年1月712007007214902114351839784292011年3月1825439716971150698581968773452011年6月333267775192167159460222447598超高压双调广东广西云南贵州海南前言23五、我们的差距在哪里？库存备品备件周转率0%100%200%300%400%500%系列145%27%26%18%16%4%1%60%420%394%85%广东贵州全网平均云南海南双调超高压CLP公司APUG组织E.ON公司eRDF公司前言24前言五、我们的差距在哪里？（南网有3127个仓库，参差不齐。差仓库图片）25五、我们的差距在哪里？（南网有3127个仓库，参差不齐。差仓库图片）前言五、我们的差距在哪里？（南网有3127个仓库，参差不齐。好仓库图片）在卸货验收区旁边的货架设防撞栏保护，防止重型备品卸货验收时对现存备件造成损害。前言27前言五、我们的差距在哪里？（南网有3127个仓库，参差不齐。好仓库图片）备品备件、普材、劳保用品等分区、分类、分间隔独立存放，方便保管和清查统计。27前言五、我们的差距在哪里？（南网有3127个仓库，参差不齐。好仓库图片）定制相应的料兜，方便摆放；张贴标签，注明备品备件（或材料）名称、编码和入库日期，与Maximo对应，便于查找和统计分析。29前言五、我们的差距在哪里？（南网有3127个仓库，参差不齐。好仓库图片）划线清晰，货架与货架之间有1米的间距，方便人员入库与出库，满足人体功效要求。30前言五、我们的差距在哪里？（香港CLP公司仓库）分层存放，上轻下重、多用放外31前言五、我们的差距在哪里？（香港CLP公司仓库）31井然有序，六层布置，配置360度功能叉车32前言五、我们的差距在哪里？（香港CLP公司仓库）规范整齐，布局合理前言五、我们的差距在哪里？（香港CLP公司仓库）编码管理、充分利用空间34前言五、我们的差距在哪里？（香港CLP公司仓库）34井然有序，六层布置，配置360度功能叉车35前言五、我们的差距在哪里？(德国EONAVACON电力公司仓库）35物资摆放有序36前言五、我们的差距在哪里？(德国EONAVACON电力公司仓库）充分利用物料架，节约空间37前言五、我们的差距在哪里？(德国EONAVACON电力公司仓库）37货架整整有条38前言五、我们的差距在哪里？(德国EONAVACON电力公司仓库）38物料户外堆放