究竟谁错了?工作流程搜集理论通读案例小组讨论提出问题分析问题查阅资料小组讨论解决问题归纳总结制作PPT修改完善2019/12/202究竟谁错了?案例分析责任分配矩阵负责▲辅助○工作成员收集资料分析案例领导理论整合分析沟通理论整合分析激励理论整合分析其他理论整合分析汇总制作PPT▲○▲▲▲○▲▲○▲▲▲○○▲○▲2019/12/203究竟谁错了?案例分析工作甘特图2019/12/204究竟谁错了?案例分析2019/12/20究竟谁错了?案例分析5第一部分理论体系第二部分案例简介第三部分分析问题第四部分案例启发2019/12/20究竟谁错了?案例分析62019/12/20究竟谁错了?案例分析7领导的概念领导领导的作用领导方式及其理论沟通激励其他理论知识框架一、领导1、领导的概念(1)名人对领导的叙述2019/12/208究竟谁错了?案例分析孙子兵法▪计篇•将者,智、信、仁、勇、严也。卓斯和伯勒斯•领导是赋予人们集体行动以合理性并使其相互谅解和更具有责任心。Ginnett•领导者的工作在于创造使团队富有成效的条件。2019/12/20究竟谁错了?案例分析92、领导的作用•认清环境、指明方向、统一思想认识,指挥人们去实现目标。(1)指挥作用•把大家团结起来,保持步调一致,朝共同目标前进。(2)协调作用•以高超的领导艺术诱发成员的事业心、忠诚感和献身精神,激励工作热情。(3)激励作用2019/12/2010究竟谁错了?案例分析3、领导方式及其理论领导方式领导特征理论领导四分图管理方格理论权变理论2019/12/2011究竟谁错了?案例分析(1)领导方式2019/12/2012究竟谁错了?案例分析1)领导方式的分类①专权型领导②民主型领导③放任型领导领导者个人决定一切,布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从,并认为决策是自己一个人的事情。领导者发动下属讨论,共同商量,集思广益,然后决策。要求上下融合,合作一致地工作。领导者撒手不管,下属愿意怎样做就怎样做,完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并于企业外部进行联系,以此有利于下属的工作。2019/12/20究竟谁错了?案例分析13专权型领导民主型领导放任型领导团队方针的决定一切与领导者一人决定。所有方针有团队讨论决定,领导者给予激励和协调。完全由团队或个人决定,领导者不参与。团队活动的了解和透视分段指示工作的内容和方法,因此无法了解团队工作的最终目标。职工一开始就了解工作程序和最终目标,领导者提供两种以上工作方法供职工选择。领导者提供工作上需要的各种材料,当职工前来质询时,给予回答,但不做具体指示。工作的分工与同伴的选择与领导决定后通知职工。分工由团队决定,工作的同伴由职工自己选择。领导者完全不干预。工作参与及工作评价的态度除示范外,领导者完全不参与团队作业。领导者采用自己喜欢的方式评价员工的工作成果。领导者与成员一起工作,但避免干涉指挥,领导者依据客观事实评价职工的工作成果。除成员要求外,否则领导者不主动提供工作上的意见,对职工的工作成果也不做任何评价。2)比较(2)领导理论2019/12/2014究竟谁错了?案例分析•领导特征理论1)•领导四分图2)•管理方格理论3)•权变理论4)③这种理论的局限性:第一,它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。第二,认为领导者是先天的,这有片面性。第三,忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。②特质:有的研究将有效领导者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精力)背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)智力特质(如判断能力、语言能力)性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)工作相关特质(如进取心、忍耐性、创造性)社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)1)领导特征理论早期的领导理论,斯托格迪尔、包莫尔、吉赛利等人2019/12/2015究竟谁错了?案例分析①重点:侧重研究领导者的性格、品质方面的特征,作为描述和预测其领导成效的标准。称为特性(或特征)理论或伟人理论2)领导四分图二种行为:关心下属的行为、建立制度的行为建立制度:指的是为了达到组织目标,领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关心下属:指的是领导对下属信任、尊重他们的想法和感情并与之建立相互信任的程度。2019/12/2016究竟谁错了?案例分析用横坐标表示领导者对生产的关心程度;用纵坐标表示对人的关心程度;将代表两类行为的坐标各划分为9等分,形成了81个方格,每个方格代表一种对“生产”和“人”关心的不同程度的组合形成的领导行为。3)管理方格理论2019/12/2017究竟谁错了?案例分析2019/12/20究竟谁错了?案例分析18团队式管理,对人和生产的关心都到了最高点,士气旺盛,上下一心。对员工特别关心,但很少关心生产,内部一团和气,太平无事,但忙忙碌碌,却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。只做一些维持自己职务的最低限度的工作,只要不出差错,多一事不如少一事。对生产和员工关心都很差只注重任务,不关心员工,强调有效地控制下属,努力完成各项任务——世界上一些大型的跨国公司的总裁对员工和生产都有适度的关心,既对工作的数量和质量有一定的要求,又强调通过引导和激励去使下属完成任务,领导往往缺乏进取心,乐意维持现状,中国的传统管理者布莱克和莫顿认为,9.9的管理者工作效果最好,是领导者努力的方向,因为这会使组织中的人精诚团结,共同完成目标。但是,这种领导行为是很难做到的。为此,他们提出要对管理者进行培训,并提出了相应的培训计划,以推动他们向9.9型管理发展。3)管理方格理论2019/12/2019究竟谁错了?案例分析4)权变理论没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法,领导行为效果的好坏,除了领导者本人的素质和能力外,还取决于诸多客观因素,如被领导者的的特点、动机、态度、领导的环境等,它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。没有一种“最好的”领导行为。一切要以实践、地点、条件为转移,这便是领导的权变理论的实质。菲德勒模型菲德勒认为:对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系2019/12/2020究竟谁错了?案例分析菲德勒模型2019/12/2021究竟谁错了?案例分析职位权力:是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。任务结构:是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。领导者与下级的关系:是指下级乐于追随的程度。2019/12/2022究竟谁错了?案例分析菲德勒认为:领导行为是和该领导者的个性相联系的,所以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。当一个领导者的风格或方式与情境不相适应时,解决的办法是:改变情境,使之与领导风格相适应。2019/12/20究竟谁错了?案例分析23领导沟通的分类沟通沟通的过程有效沟通的障碍如何克服沟通中的障碍激励其他知识框架1、沟通的分类功能•工具式沟通•感情式沟通方法•口头沟通•书面沟通•非语言沟通•电子媒介沟通组织系统•正式沟通•非正式沟通方向•平行沟通•下行沟通•上行沟通•网络沟通是否反馈•单向沟通•双向沟通二、沟通2019/12/2024究竟谁错了?案例分析2、沟通的过程2019/12/2025究竟谁错了?案例分析沟通过程是指沟通主体对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的思想、观念、信息交流,使沟通成为双向互动的过程。3、有效沟通的障碍•有选择地接受、沟通技巧的差异(1)个人因素•相互信任度、信息来源的可靠度、发送者与接受者之间的相似度(2)人际因素•地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束(3)技术因素•语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量(4)结构因素2019/12/2026究竟谁错了?案例分析4、如何克服沟通中的障碍2019/12/2027究竟谁错了?案例分析(1)明了沟通的重要性,正确对待沟通;(2)培养“听”的艺术;(3)创造一个相互信任,有利于沟通的小环境;(4)缩短信息传递链拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;(5)建立特别委员会;(6)非管理工作组;(7)加强平行沟通,促进横向沟通;(8)利用互联网沟通。2019/12/20究竟谁错了?案例分析28领导沟通激励的过程激励激励的类型激励理论其他知识框架三、激励1、激励的过程2019/12/2029究竟谁错了?案例分析2、激励的类型物质激励精神激励正激励负激励内激励外激励2019/12/2030究竟谁错了?案例分析外激励是指由外酬引发的、与工作任务本身无直接关系的激励,外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所获得的满足感,它与工作任务不是同步的。如果一项又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了,那可能是因为完成这项任务,将会得到一定的奖金及其它额外补贴,一旦外酬消失,他的积极性可能就不存在了。内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心的激励。内酬是指工作任务本身的刺激,即在工作进行过程中所获得的满足感,它与工作任务是同步的。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内酬所引发的内激励,会产生一种持久性的作用。(1)需要层次理论(2)双因素理论(3)期望理论(4)公平理论3、激励理论2019/12/2031究竟谁错了?案例分析2019/12/20究竟谁错了?案例分析32领导沟通激励授权其他招聘渠道岗位分析管理层次知识框架四、其他相关理论1、授权(1)授权与分权2019/12/2033究竟谁错了?案例分析授权分权基本内涵上级授予下属责任和权力组织中权力的再分配管理层级在上下级进行在同一级进行责任与权力上级对下级授权,责任由上级承担,下级不负有责任上级对下级分权,责任由下级承担,上级不负有责任2、授权的类型(1)刚性授权(2)柔性授权(3)惰性授权(4)模糊授权2019/12/2034究竟谁错了?案例分析(3)授权的原则1)相近原则。这有两层意思:给下级直接授权,不要越级授权;应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员,使一旦发生问题,可立即做出反应。2)授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力,能够解决实质性问题。3)明责授权。授权要以责任为前提,授权同时要明确其职责,使下级明确自己的责任范围和权限范围。4)动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间,应该授予不同的权力。2019/12/2035究竟谁错了?案例分析(4)授权的过程2019/12/2036究竟谁错了?案例分析分析•选择需要授权的任务指派•指定被授权者任务•明确任务控制•监督和鼓励评估•检查和修正(1)外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。(2)内部提升内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务。2、招聘渠道2019/12/2037究竟谁错了?案例分析2019/12/2038究竟谁错了?案例分析外部招聘内部提升优点第一,被聘干部具有“外来优势”;第二,有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;第三,能够给组织带来新鲜空气。第一,利于鼓舞士气,提高工作热情,调动组织成员的积极性;第二,利于吸引外部人才;第三,利于保证选聘工作的正确性;第四,利于使被聘者迅速开展工作。缺点第一,外聘干部不熟悉组织的内部情况,同时也缺乏一定人事基础,需要一段时期的适应才能进行有效的工作;第二,组织对应聘者的情况不能深入了解;第三,外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。第一,引起同事的不满;第二,可能造成“近亲繁殖”的现象。(3)优缺点对比(1)概念:对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。岗位分析就是把岗位描述的各种资料与有关人员的能力、经验、兴趣、个性的心理测量数据结合在一起,就能确定出人员的作用标准,为企业劳动人事管理工作提供可靠的依据。3、岗位分析2019/12/2039究竟谁错了?案例分析1)观察