第12章人力资源管理.

人力资源管理第12章第四篇组织12.1人力资源管理过程•管理职能中组织职能的重要组成部分之一–甄选、培训和测评员工•一个重要的战略工具–人力资源管理帮助组织建立持续的竞争优势•提升企业价值–“高绩效工作实务”能同时带来个人绩效和组织绩效的提升212.1.1为什么人力资源管理很重要高绩效工作实务的实例•自我管理团队•下放决策制定的权力•开发知识、技能和能力的培训项目•灵活的工作分配•开放式沟通•按绩效付酬•使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配3Source:BasedonW.R.EvansandW.D.Davis,“High-PerformanceWorkSystemsandOrganizationalPerformance:TheMediatingRoleofInternalSocialStructure,”JournalofManagement,October2005,p.760.人力资源管理过程•人力资源管理过程的构成要素–确保组织识别和选聘有能力的员工–使员工的技能和知识不断得到更新–保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工4人力资源管理过程5人力资源规划招聘甄选确定和选聘有能力的员工解聘培训使员工不断更新技能和知识上岗引导绩效管理薪酬与福利职业发展保持高绩效水平的能干和杰出的员工12.1.2影响人力资源管理的环境因素•雇员工会–代表雇员利益的机构，试图通过集体谈判保护雇员的利益•集体讨价还价后的协议–企业与工会之间签订的一种契约协议，该协议通常对员工工资、工作时间和工作条件进行限制。•政府法律法规–在聘用、提升和解雇人员方面有关管理决策的限制•反优雇佣行动计划:组织采取保护性措施以设法提高受保护群体的成员的地位的一种需求6美国联邦政府颁布的与人力资源管理有关的主要法律法规71963《平等工资法案》1964《民权法案》第7条款（1972年修订）1967《就业年龄歧视法案》1973《职业教化法案》1974《隐私权法案》1978《强制退休法案》1986《移民改革与控制法案》1988《工人调整与再培训通知法案》1990《美国残疾人法案》1991《民权法案》1993《家庭和医疗休假法案》1996《健康保险便利及责任法案》2003《公平准确信用交易法案》2004《公平支付加班费规定》12.2识别和甄选合格员工•12.2.1人力资源规划–管理者确保在适当的时间，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员的过程–使组织避免出现突然的人才短缺和剩余的过程–人力资源规划的步骤:•评定人力资源现状•评估未来人力资源需求•满足未来人力资源需求8当前评价•人力资源情况–对组织的现有人力资源状况作一考察–职务分析•它定义了组织中的职务以及履行职务所需要的行为–知识、技术和能力(KSAs)•职务分析中的有关信息，可通过经理人与员工的小组面谈、直接观察和对员工的调查问卷获得9当前评价•职务说明书–职务说明书是描述工作的书面声明，一般包括工作内容、环境和工作条件。•职务规范（任职资格）–职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。10满足未来人力资源需要11人才供给人才需求影响人才供需的因素战略目标产品和服务的预计需求情况知识、技术和能力的可用性12.2.2招聘与解聘•招聘–招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。•解聘–解聘是指在人力资源规划工作中出现超员时，管理者减少组织所配备的员工的过程。12职务潜在候选人的主要来源13来源渠道优点缺点内部搜寻广告应征员工推荐公共就业机构私人就业机构学校临时性支援服务员工租赁机构及独立承包商互联网花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况辐射广；可以有目标地针对某一特定群体可触及大量的人，并立即得到反馈满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目仅满足临时需要大量、集中的候选人广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保正常费用或免费可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人供应有限；不可能增加受保护团体类中的员工比例产生许多不合格的应聘者人员承诺于当前的项目而不是整个组织成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能仅限于初入者级别的职位费用高通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大可能不会增加员工的类别和结构有许多不合格的应聘者解聘方案14解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作周提前退休工作分担方案永久性、非自愿地终止合同临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休前提早退离岗位几个员工分担某一全时职位说明12.2.3甄选•甄选过程–对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位的过程。•什么是甄选?–甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。–甄选决策错误:•错误地拒绝了具有在日后成功表现潜力的候选人•错误地接受了后来表现极差的候选人15甄选决策的结果16人员甄选决策后来工作绩效表现接受拒绝成功不成功错误的接受错误的拒绝正确的决策正确的决策效度和信度•效度–对于一个成功的组织来说，必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。•高得分对应于高绩效；低得分对应于低绩效•信度–一种手段对同一事物做出一致测量的可持续性。•某个人的测试成绩应当在相当一段时间内保持相对稳定。17甄选手段18申请表笔试绩效模拟测试面谈履历调查体格检查笔试•笔试类型–智商:你有多聪明?–悟性:你能否学会它?–态度:你如何看待它?–能力:你现在能否实现它?–兴趣:你是否想做这件事?•笔试在法律上存在的挑战–招聘中的笔试项目或面试问题与该工作岗位缺少相关性–对于受保护对象在平等就业机会方面的歧视19绩效模拟测试•测试候选人对该工作岗位所具有的实际操作能力、必备技能和一些特殊知识等–工作抽样•testapplicantsontasksassociatedwiththatjob;appropriateforroutineorstandardizedwork–评估中心•simulatejobs;appropriateforevaluatingmanagerialpotential20其他甄选方法•面谈–一种几乎是普遍得到使用的甄选方法，但对管理者来说，可能不是最有用的方法。因此管理者还需要仔细的了解应聘者。•履历调查–申请资料核实–推荐信查询:•应聘者的推荐人通常只选择说好话，因此缺乏有效性。•体格检查–对具有特性体力要求的职位有用21面谈的建议221.对所有应聘者设计一些固定的问题.2.取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息.3.尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩获其他方面的先前认识.4.多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题.5.采用标准的评价表格.6.面谈重要做笔记.7.避免短时间面谈，防止过早形成决策.各种甄选手段作为绩效预测器的功用23申请表笔试工作样本评价中心面谈申请资料核实推荐信查询体格检查职位高层管理职位中低层管理职位复杂的非管理工作职位常规的作业甄选手段234—231221—5431121—53311224—2311其他甄选方法•真实工作预览（RealisticJobPreview）–提供包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息•鼓励不适合该岗位的应聘者主动放弃•调整优秀的应聘者的期望与实际工作条件相匹配；减少不协调2412.3向员工提供必需的技能和知识•12.3.1上岗培训（orientation）–工作部门上岗培训（Workunitorientation）•使新员工熟悉工作部门的目标•明确他/她的工作在整个工作部门目标的地位•将新员工介绍给同事–组织上岗培训（Organizationorientation）•向新员工介绍组织的目标、历史、理念、流程和规章制度•带领新员工进行一次整个组织的参观25培训类型26类型内容一般的沟通技能、电脑系统的程序及设计、顾客服务、高层管理者的培训与发展、管理技能和发展、个人发展、销售、监管技能、技术技能和知识特殊的基本的工作生活技能、创造力、客户教育、多样性/文化意识、写作辅导、变革管理、领导力、产品知识、公开演讲能力、安全知识、工作伦理、性骚扰、团队建设、身心健康等等12.3.2员工培训员工培训方法27传统的培训方法在岗培训工作轮换辅导制实验练习工作手册课堂讲座基于技术的培训方法CD-ROM/DVD/录相带/录音带视频会议/电话会议/卫星电视电子化学习/E-learning12.3.2员工培训12.4留住高绩效员工绩•绩效管理系统–绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，目的在于实现人力资源决策目标以及为人力资源决策提供可证明的资料支持。2812.4.1员工绩效管理各种绩效评估方法29方法优点缺点书面描述法简单易行与其说是评价员工的实际绩效水平，不如说是在衡量考评者的写作能力关键事件法事例丰富，以行为为依据耗时，无法量化评分表法提供定量的数据，时间耗费较少不能提供工作行为评价方法的详细信息行为定位评分法侧重于具体而可衡量的工作行为耗时，使用难度大多人比较法将员工与其他人作比较员工数量大时操作不便；会引发法律问题目标管理法侧重于目标；结果导向耗时360度反馈法全面耗时14.2.2薪酬与福利•公平、有效、合适的薪酬体系的好处–帮助吸引和留住高绩效员工–影响企业的战略绩效•薪酬类型–基本工资或薪水–工资和加薪–激励性的报酬–基于技能的薪酬（制造业）–浮动工资30影响薪酬与福利的因素31薪酬和福利级次员工的工龄和表现员工在公司任职时间的长短及其业绩如何？工作类别业务类型企业盈利性劳动密集还是资本密集工会企业规模地理位置管理理念公司业务属于哪一产业？公司员工是否加入了工会？公司业务是资本密集型还是劳动密集型？管理当局对待薪酬的理念是什么？公司有多大？公司的盈利如何？公司坐落在哪里？员工所承担的工作是否要求有很高的技能？12.5当代人力资源管理事项•12.5.1对精简机构的管理–有计划地减少组织中的工作岗位•开诚布公的沟通•解释裁员的效果•遵守与遣散费用或福利有关的所有法律法规•对留下来的员工提供支持和咨询•根据每个员工的才能和履历重新分配角色•重点关注鼓舞员工士气•制定方案来有效利用空余的办公空间3212.5当代人力资源管理事项•12.5.2性骚扰–性骚扰：任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动。–办公室恋情3312.5当代人力资源管理事项•12.5.3对工作—生活平衡的管理–在工作时，员工并不能将他们的家庭置于脑后–通过推出家庭友好型福利，组织对员工变得更加友好:•工作现场幼儿园•夏令营•弹性工作制•工作分享•与学校一致的上下班时间•远程办公•……3412.5当代人力资源管理事项•12.5.4控制人力资源成本–员工的医疗成本•鼓励健康的生活方式–报酬激励–健康计划–要求有坏习惯的员工支付更多的健康保险费用–员工养老金计划•降低员工养老金计划的费用•取消员工养老金计划35如何拥有一份成功的职业36更好地了解你自己维护你的个人品牌成为一名团队型员工得体的着装人脉关系主动请求帮助及时更新你的技能设定目标并努力实现它们做好本职工作Thankyou!37