【精】13、物流-供应链战略

13、物流-供应链战略物流战略地位物流环境分析战略定位与策略一体化战略与物流重组供应链环境下的企业计划13.1物流战略地位公司战略业务战略职能战略战略性决策策略性决策操作性决策13.1物流战略地位物流经理几乎不给出建议，只是履行较高级战略物流经理给出一些建议，支持较高级战略物流经理给出重要建议，决定较高级战略物流战略的基本目标成本最小资本最小服务改善13.2物流环境分析环境因素一、行业竞争态势1、市场规模与成长性2、竞争者的实力与战略分析3、成功因素与不利因素分析4、行业平均利润率二、区域市场的变化特征三、新技术动向四、物流渠道与物流服务产业状况五、政府法规动向13.2物流环境分析企业的物流网络结构直接与区域经济的状况有关。与客户的数量和地理分布有关。与供应商的地理分布有关。13.2物流环境分析信息技术运输技术包装材料计算机、光电扫描、条形码、数据库、卫星定位、局域网等火车提速、电气化、主要干线双轨化、高速公路里程的增加等。高强度、低密度的使用更方便的或能满足专门用途的新型材料。例如一些专用的冷藏集装箱等。13.2物流环境分析物流战略很大一块是决策如何建立自己的物流渠道结构，实现供应链的一体化管理。跨国公司的物流全球化与物流有关的服务企业在GDP中的比重日益增长13.2物流环境分析政府关于交通运输方面的法规是企业的外部约束。国家有关政策也是重要的外部因素。政府法规对物流企业的影响作用巨大。例如：公路法、航运法、环境保护法等，对物流业务是一种约束。例如对外资进入国内交通运输业的放宽。例如：上海浦东新区就已经有相当数量的外商独资或合资的物流公司。例如美国，自国会通过《汽车运输公司规范改革及现代化条例》后，有100多家普通的汽车运输公司宣告破产。13.3战略定位与策略物流环境分析物流战略定位物流战略实施竞争、区域市场、法规、技术、物流产业（SWOT分析）等基准定位、成本定位、服务质量定位分工与专业化协作、物流过程结构基于时间的竞争策略（集运、延迟）13.3战略定位与策略变动管理变动是不可避免的谁动了我的奶酪？变是惟一的不变为什么大部分企业不愿意变动？行为惯性宁愿坚持旧的实践活动的组织可能面临着：销售减少、市场份额降低客户满意度下降过分依赖于某些客户落后的观念与运作方式······欢迎变动变动带来的好处市场机会改善了的工作环境更优秀的市场业绩变动可能需要高层推动到企业外部去识别榜样13.3战略定位与策略不同类型企业物流质量指标比较表质量指标按企业类型分制造商批发商零售商损坏率(％)损坏总金额(万元)客户退货次数退货费用(万元)12.711.25.41.50.90.44023171.81.10.613.3战略定位与策略分工与专业化协作物流与营销分离、物流职能的细化13.3战略定位与策略多阶段结构直送结构灵活运送结构13.3战略定位与策略生产延迟策略尽量保持产品在一个中性及雏形的状态，由各地的分销中心作最后的生产或组装。物流延迟策略在供应链中，产品的实物配送尽量被延迟，产品仅被储存在工厂的中心仓库中，利用直接配送方式将产成品送到零售商或顾客手中。13.4一体化战略与物流重组物流系统的价值链MS:原材料供应商SS:服务供应商C:客户13.4一体化战略与物流重组企业内部可挖掘的价值在企业之间的结合部各企业管理的盲点合作伙伴关系战略联盟供应链环境下的业务流程重组业务流程重组的概念业务流程重组即是对企业业务处理的核心过程从根本上进行重新思考和彻底的重新设计，使企业的多项关键性能，如成本、质量、服务及速度同时获得显著的改善，从而满足当今不同顾客对质量、速度、服务的需要，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。业务流程重组的核心内容（1）根本性再思考（2）彻底性再设计（3）业务的流程性（4）显著性改善供应链环境下企业业务流程的主要特征1、制造商与供应商之间业务流程的变化2、企业内部业务流程的变化3、支持业务流程技术手段的变化供应链环境下业务流程重组的原则1、以客户为中心2、重流程，不重企业、部门和职能3、“突破性”重组与“连续性”改进相结合4、共同改善和整体优化供应链环境下业务流程重组的过程13.5供应链环境下的企业计划供应链集成计划与ERPERP系统中的传统物料需求计划(MRP)只限于生产和采购领域，它是一个运作层面的连续计划系统。供应链集成计划是涵盖整个供应链的计划系统，是基于多组织的协调性计划。同步化供应链集成计划的特点1、具有纵向和横向的信息集成过程纵向：供应链由下游向上游的信息集成横向：生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。2、增强了能力平衡在生产计划中的作用3、计划的循环过程突破了企业的限制同步化供应链集成计划的实施1.建立起不同的供应链系统之间的有效通信标准，使信息交流和协作规范化、标准化；2.建立起协调机制和冲突管理服务；3.建立起代理之间透明的合作机制；供应链SCOR模型SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，其基本思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR模型结构框架（1）管理流程的标准化描述；（2）标准流程间的关系框架；（3）流程绩效评估的标准；（4）创造最优绩效的管理实践；（5）对于特征和功能的标准化整合。SCOR模型的层次结构第一层流程类型包括五个基本流程：计划、采购、制造、配送和退货流程。第二层配置层在SCOR6.0中，配置层由30个核心流程组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每一种流程都属于计划、执行和支持三种类别之一。第三层流程分解层SCOR模型的第三层给出第二层每个流程分类中流程元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链的目标所需的信息。供应链SCOR模型流程图SCOR模型的三个层面SCOR模型的供应链度量指标性能特征性能特征定义第一层衡量指标供应链配送可靠性正确的时间将正确的产品以正确的质量并以完整的文件资料、正确的包装和放置条件送达正确的地点、交给正确客户的能力配送性能完成率订单完好履行率供应链的反应供应链将产品送达客户的速度订单完成提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性供应链响应时间生产的柔性供应链成本供应链运营所消耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产率质量保证成本/退货处理成本供应链资产和利用率组织为满足需求有效利用资本的能力现金周转时间库存供应总天数净资产周转次数SCOR模型第一层的衡量指标绩效属性测评指标可靠性预测准确性按客户要求的日期交付的水平订单履行比率灵活性重新策划所需的时间反应能力累计采购/生产交付的时间成本需求/供给计划的成本员工人均销售额资产资产回报率产能利用率供给的库存天数现金周转时间SCOR模型第二层的测评指标——以“Ｐ１：供应链指标”为例SCOR模型的实施（1）分析竞争基础（2）构造供应链结构（3）对绩效水平、实际运作和系统进行统筹安排（4）实施供应链流程和系统的管理高级计划系统（APS）APS是指供应链中核心企业通过将链中所有节点企业看成一个整体，对整个供应链的多种业务进行统一规划。用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性的企业局部决策系统，对供应链内的物流和信息流进行计划、协调及控制，制定出包括采购、生产、库存和分销等的一体化同步计划，共同应对市场需求的不确定性和多样性，最终达到整个供应链绩效及各成员企业自身收益同步最优的目标。APS的优点（1）关注整个供应链网络，同时提出各环节运作计划，涵盖了诸如采购、生产、库存、运输及销售等业务协调问题；（2）采用基于约束理论(TOC)的能力约束计划。充分考虑物料、生产能力、运输能力等各种约束对协调计划制定的影响；（3）实现各种信息在整个供应链上的集成和共享。制定APS计划的基础信息是不同信息源的信息集成，包括了供应商、制造商、分销商、零售商甚至客户的各种资源和能力等信息。（4）实现层级式的计划。由于整个供应链的最优规划既不可能在单一层级的系统中同时进行所有的规划任务，也不可能顺序进行各项规划任务。层级计划既有可操作性，又能兼顾各项规划任务之间的相互联系。APS的计划层次结构（1）战略层战略层计划也称长期运作计划，计划时段通常为几年，它制定了未来企业/供应链开发所必要的框架，如供应链网络结构优化、产品结构和产能配置等问题。（2）战术层战术层也称中期运作计划，计划时段为几个月，主要解决供应链中物流、资金、资源的总体平衡和协调配置问题，如供应链集成计划和需求计划等模块；（3）操作层操作层也称短期运作计划，计划时段为几周或几天，主要解决上层运作计划的具体执行，如生产计划、运输计划、采购计划、库存计划等。APS中使用的优化方法（1）启发式算法启发式算法包含了一套规则，这些规则根据工作经验制定。它在问题的求解过程中，模拟人类的思考习惯，在众多的可行方案中进行反复试验，最后搜索出一个可以接受的可行解，但是在大多数情况下这个解并非最优解，只是满意解。（2）仿真模型仿真模型主要应用于当所建立的模型中包含随机的数学关系时的情况。仿真模型是对所建立的模型进行抽样试验的技术。它将一定的网络结构表示为仿真模型，然后提供与问题求解相关的成本、能力等数据，对不同的设计参数进行反复多次的试验，借以生成有助于比较不同设计方案的统计数据。（3）优化算法优化算法通过精确的数学过程来评价各种可选方案，且能保证得到针对该问题的数学最优解或次优解，运筹学模型和概率搜索算法都属于这一类。具体主要包括：线性规划、非线性规划、动态规划、整数规划、混合整数规划、遗传算法、模拟退火算法、禁忌搜索算法等。（4）专家系统专家系统是一种具有人工智能的计算机程序，能够利用专家的知识和求解的逻辑推理方法以专家的水平和角度对所建立的问题模型进行求解。将相关的知识和见解融入建立的模型和专家系统中，比单独使用仿真技术、启发式算法或优化算法更加实用。在开发专家系统时遇到的最大困难是指定专家、确定知识库和获得专家们的相关知识。案例分析惠普打印机的供应链设计调整惠普公司的供应链设计旧供应链的运作流程生产“地区性”产品，即由温哥华的公司为各地区生产打印机，按地区要求配不同电源、变压器和说明书等，统一包装好再发往分销中心。（美洲的标准统一，欧洲和亚洲地区对于打印机的电源供应有110伏和220伏的区别，说明书的语言有不同要求。）通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作，这种方式叫“工厂本地化”。存在的问题需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单及时满足率，HP供应链上的成员需要保存大量的安全库存（因为要对不同品种打印机建立较大库存），以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金。为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。解决方案新供应链的运作流程主要生产工程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，此时才完成整机包装。通过经销商，送交消费者。这种方式称为：“分销中心本地化”。效果分析新设计的供应链改变了改变了以前由温哥华的装配厂生产不同类型的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况，大大缩小了库存量。安全库存从7周减少为5周，减少了库存总投资的18%，使公司每年减少3000万美元的存储费用。通用型打印机的价值低于同等数量的客户化产品，从而进一步减少了库存价值、运输、关税等项费用。客户化延期使得HP公司，实现了根据不同的用户需求，生产不同类型的产品，保证了产品最快速的反应市场需求。思考地区化方案对美国本土适用吗？