一种基于联合决策的供应链协调策略研究

一种基于联合决策的供应链协调策略研究黄永刚华南理工大学土木与交通学院，广东广州（510640）E-mail:[e-mail]摘要：供应链的协调程度直接影响者供应链的整体利润和竞争力，而实现供应链协调却是障碍重重。本文提议将联合决策应用于供应链协调，并提出促使不同阶段联合决策的利润驱动力和关系驱动力两个概念。首先，建立供应链内单供应商和单采购商的利润模型，推导出使双方都能获得比传统分散决策条件下更多的利润的数量折扣率范围，合理的数量折扣方案提供了联合决策的利润驱动力。然后，分析供应链内信任与合作关系能够降低交易成本、增加双方利润和创造双赢局面，信任与合作关系是联合决策的关系驱动力。最后，提出通过联合决策实现供应链协调的若干实施建议，包括设计合理的联合利润分配机制、基于公平议事程序的冲突解决机制和考虑供应链协调合作成本带来的风险等。关键词：供应链协调联合决策利润驱动力关系驱动力中图分类号：F2731.引言所谓供应链协调是指供应链各阶段之间维持良好的关系，采取协调一致的行为，并实现供应链整体利润昀大化的状况。供应链协调有利于供应链整体利润的增加和竞争力的提升。而供应链不协调，则会降低供应链服务水平，增加供应链总运营成本，导致各阶段互不信任甚至发生冲突，降低供应链整体利润和竞争力。供应链不协调的原因可归为两种：一是供应链不同阶段的目标发生冲突；二是供应链不同阶段缺乏信任和信息共享[1]。可见，如果各阶段都采取有利于供应链总体利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。因而，以供应链联合决策取代不同阶段分散决策就成了实现供应链协调的必由之路。基于此，国内外学者对如何实现供应链协调以及实现协调的条件进行了诸多研究。如JianliLi和LiwenLiu提出通过供应链内数量折扣实现供应链协调，并设计了协调增加利润的分配方法[2]；XiuhuiLi和QinanWang在考察供应链决策结构和需求性质后建立供应链系统协调机制的基本框架[3]；赵天智和金以慧研究了基于依赖关系的供应链优化协调问题，并基于协调理论提出三类供应链依赖关系[4]。国内外相关的研究成果丰硕，但它们有的并未解释供应链各阶段作为拥有独立决策权的企业参与联合决策的动力来源，有的则只论述了其动力来源的某一个方面。鉴于此，本文在提出应用联合决策来实现供应链协调时着眼于其动力来源，提出促使不同阶段联合决策的利润驱动力和关系驱动力两个概念，并证明这两个驱动力存在的可能性与可获得性，昀后对实施协调提出若干建议。2.基于联合决策的供应链协调及其驱动力分析所谓联合决策是指供应链不同阶段相互信任，协商决定经营行为使之协调一致决策方，如供需双方共享信息、共同决定采购数量折扣方案等。供应链各阶段作为拥有独立决策权的利益实体，需要一定的驱动力才能促使他们出让一部分决策权而接受联合决策。2.1合理的数量折扣方案提供联合决策的利润驱动力联合决策的利润驱动力是指，在适当的激励条件下，供应链各阶段追求更多利润的欲望驱使其协调经营行为，使联合决策的实施具有的动力来源。贸易关系是供应链各阶段之间昀重要的关系，双方共同确定合理的数量折扣方案也是昀常见联合决策形式。在供需双方利润博弈的前提下，只有数量折扣率能保证供应商和采购商都获得比各自分散决策条件下更多的利润，他们才会采取此数量折扣方案。这样，他们在既定成本结构下追求自身利润昀大化，也使联合决策具有利润驱动力。在供需双方分散决策条件下，采购商依据经济订货批量（EOQ）模型确定订货批量使自身利益昀大化。设订货批量为，则∗bQbbbhRSQ2=∗，其中，R为一定时期内（通常为一年）产品的预测需求量；为采购商每次订购的固定成本；为采购商单位产品库存成本。令表示当采购商的订购量为时采购商的利润，则bSbh)(∗bbQP∗bQRhSRwphQQRSRwpQPbbbbbbbb2)(2)()(−−=−−−=∗∗∗（1）其中，为采购商的单位产品零售价格；w为供应商向采购上提供单位产品批发价格。p与之类似，供应商的昀佳出货批量为，∗sQssshRSQ2=∗，其中，为供应商每次出货的固定成本；为供应商单位产品库存成本。令表示当供应商的出货量为时供应商的利润，则sSsh)(∗ssQP∗sQRhSRcwhQQRSRcwQPssssssss2)(2)()(−−=−−−=∗∗∗（2）其中，为供应商生产产品的成本或从上游供应商获取产品的单位价格。c但是，在分散决策条件下，供应商只有被动的接收采购商的订货批量，把其理想的出货量降低为采购商的经济订货批量。则供应商的利润变为：∗sQ∗bQbbsbbssbbsbsSRhShRShRcwhQQRSRcwQP22)(2)()(−−−=−−−=∗∗∗（3）比较（2）式和（3）式可证明存在，这样，供应商所取得的实际利润与昀大利润之间差额就成为数量折扣方案动力。设为供应商向采购商提供的价格折扣)()(∗∗≤ssbsQPQPrd，假设供应商要求采购商把订货量从增加到，且，同时承诺向采购商的批发价格将从变为。在此情况下，只有当价格折扣上的补偿比增加的成本多时，采购商才会接受。∗bQ∗bkQ1kw10,rrdwd用代替，代替，代入前采购商利润表达式（1），令表示存在数量折扣时采购商的利润，得：∗bkQ∗bQwdrw),(∗brbKQdP21)(),(bbrbrbhRSkkRwdpkQdP⎟⎠⎞⎜⎝⎛+−−=∗（4）比较（1）式和（4）式，只有满足时，采购商才会接受供应商提出的数量折扣方案，即满足式)(),(∗∗≥bbbrbQPkQdPbbrhRSkkwRd22)1()1(2−≥−。如此，可得出采购商接受数量折扣方案的一个下边界值，则：minrdbbrhRSkwRkd22)1(2min−=（5）同理，用代替，代替，代入供应商利润表达式（2），用表示存在数量折扣时供应商的利润，则应有。∗bkQ∗bQwdrw),(∗brskQdP)(),(∗∗≥bsbrsQPkQdP从而，也可得出供应商实施数量折扣的一个上边界值，可以表示为：maxrdRQhkQSkwkdbsbsr2)1(1max∗∗−−⎟⎠⎞⎜⎝⎛−=（6）综合（5）和（6）可知，当折扣率满足：rdmaxminrrrddd≤≤时，供应商和采购商的利润都会比分散决策条件下的利润多。所以，他们在既定成本结构下追求自身利润昀大化也会接受合理的数量折扣方案，确保实施联合决策以实现供应链协调，增加供应链整体利润。2.2信任与合作关系提供联合决策的关系驱动力联合决策的关系驱动力是指，供应链各阶段对双方良好关系的追求会驱使其相互信任与合作，协调经营行为，使联合决策的实施具有的动力来源。供应链内信任与合作关系在采取联合决策实现供应链协调中有重要作用。与传统的“交易关系”或“权力关系”相比，供应链各阶段以信任为基础的关系则优势突出：能降低供应链各阶段之间的交易成本；有助于改善双方的运营业绩。例如，如果供应商信任零售商的订单量及预测信息，则他就无需耗费人力再去进行预测。再如，如果零售商，那么他就不必再去耗费人力计算与监察。总之，供应链内各阶段通过提高彼此的信任度，建立良好的合作关系，就是可以避免因重复劳动而造成浪费。尽管每个人都知道供应链内信任与合作的价值，但是要建立和维持这一关系却并不容易：首先，争取企业高层管理者的支持。建立合作与信任关系不是单个企业日常作业活动，而是关系到整条供应链效率的问题，要求供应链各阶段的职能部门局部利益服从整体利益，改变其传统的行为方式，找出利弊权衡的解决之道。因此，信任与合作关系顺利建立和维持需要企业高层管理者的权力支持与参与，建立共同的远景目标以增进相互信任与合作。其次，清除信息障碍实现信息共享。供应链各阶段之间需求信息传递扭曲不能实现信息共享是“牛鞭效应”形成的首要因素，也是各阶段之间关系恶化的一个重要原因。而充分的信息共享必须要有先进的信息系统作支持。各阶段首先要建立有效的信息系统实现自身内部业务如采购、生产、销售等信息化，然后通过EDI或Internet把相邻阶段联系起来以直接交换和共享信息，昀后在供应链的终端使用POS系统作为供应链内主要信息来源，提高信息传递准确度。昀后，管理双方的战略伙伴关系。由于存在信息不完全对称和商业环境不确定性，签订有效合同是必要的，可以鼓励合作双方协商解决计划外偶然事件的发生，来增进相互信任。各阶段不但要经常倾听合作伙伴的意见，处理好各种投诉，还要设法提高合作伙伴的满意度，进而维持和优化合作关系。3.应用联合决策实现供应链协调的实施建议3.1合理地分配联合决策带来的增加利润供应链协调实践中的一个障碍就是每个阶段都感到协调利润没有被公正地分配，因此上下游合作阶段必须建立合理的联合利润分配机制。如果供需双方能够找到一个协调机制实现信息共享和联合决策，那么他们就会像一家公司一样。与前文类似，可用表示采购商能使联合利润昀大的订货规模，则可知∗jQsbsbjhhSSRQ++=∗)(2，且。联合利润就是联合决策情形下整条供应链的利润与分散决策情形下双方的利润之和的差。∗∗bjQQf我们把联合利润的分配同数量折扣方案联系起来，使数量折扣率随联合利润的分配系数的不同而改变。不妨假设采购商获得的联合利润的分配比例为()10αα，则供应商的比例就是)1(α−。这样，只要供应商和采购商在联合利润的分配系数上达成一致，此时采购商的订货量也应为。在这样的联合决策情形下，供需双方都能获得比分散决策模式下更多的利润。∗jQ，如果冲突不能及时有效地解决，就会使双方关系恶化；反之，则会加强双方合作伙伴关系。良好的冲突解决机制应该为双方提供相互交流、求同存异的机会。在供应链关系中，议事程序主导着合作双方的互动关系，让合作企业（尤其是弱势企业）意识到合作过程中的议事程序的公证性相当重要。因此，议事程序应该不偏不倚，使得每个企业都有机会影响联合决策，而不能制定出偏袒强势企业、损害供应链整体利益的偶然性决策。3.3要考虑供应链协调合作成本带来的风险各阶段需克服各种障碍来供应链协调，因此协调是有成本的。同时由于各阶段业务能力以及对供应链整体把握的程度的区别，协调成本增加量会不同。如此，在供应链协调时就可能出现两种风险：一是当企业忽视自己的协调成本时，其获得的利润增加量仍大于协调成本，此时企业承担着利润损失进而对协调的效果失望的风险，甚至动摇合作伙伴关系；二是当整条供应链的协调成本不小于其利润增加量时，各阶段将失去实现协调或继续协作的欲望，合作伙伴关系也必然破裂。因此，在实现供应链协调时必须考虑协调成本，并对其进行计算和分析，进而积极运用各种措施（如信息共享等）降低它。4.结语实现供应链协调是供应链管理的核心业务之一。本文证明了数量折扣作为联合决策方式产生的利润大于分散决策条件下各阶段的利润之和，并设计合理的联合利润分配机制。这样，追求更多利润的欲望就会驱使各阶段进行业务整合，从而使联合决策具有了利润驱动力。类似地，供应链各阶段之间的信任与合作的关系能够降低双方交易成本实现双赢，更利于企业长远发展。那么，对企业运营业绩和双方良好关系的追求也会驱使各阶段进行业务整合，从而使供应链联合决策具有了关系驱动力。两个驱动力提供了应用于供应链协调的联合决策的可能性与可行性。但是，如何界定供应链各阶段在联合决策中的角色和决策权力和如何计算协调成本，是本文的一个缺陷也是进一步探索的方向之一。参考文献[1][美]森尼尔·乔普瑞，彼得·梅因德尔；李丽萍等译.供应链管理[M].北京:社会科学文献出版社，2003年.[2]JianliLi,LiwenLiu.Supplychaincoordinationwithquantitydiscountpolicy[J].Int.J.ProductionEcon