第六章市场竞争战略策划

第六章市场竞争战略市场竞争战略策划--------是企业在市场竞争中为保持实力和发展其地位而进行的、基于长期考虑和具有长远意义的总体性营销谋略。一、识别企业的竞争对手一）识别竞争者1、竞争者定义竞争者是指那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。如果农的市场竞争者？其他果农、果汁行业、饮料行业、果脯行业等2、分类品牌竞争者：生产价格相近的同种产品企业行业竞争者：生产同种或同类产品企业形式竞争者：提供相同产品或服务的企业一般竞争者：服务相同顾客的企业如：可口可乐与百事可乐、可口可乐与其他饮料生产行业、可口可乐与饮料的生产与销售者可口可乐与其他饮料的生产、销售、运输等的参与者问题：一定要把竞争对手当敌人吗？（二）分析竞争对手的步骤1、确定竞争对手企业的竞争对手一般是指那些与本企业生产类似的产品和服务，并具有相似的目标顾客和相似的产品价格的企业。如：可口可乐公司与百事可乐公司;通用汽车公司与福特汽车公司。分析角度：行业：根据本行业的竞争模式确定竞争者的范围。市场：企业的竞争对手是为与本企业相似的顾客群服务的企业。例如，分析可口可乐的主要竞争对手，如从行业方面看，是百事可乐;而从市场方面看，顾客需要的是软饮料，因此，可口可乐的竞争对手也可以是果汁、矿泉水等饮料。2、收集竞争对手资料包括竞争对手的目标、策略和执行能力，具体来讲，就是销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备利用能力等。3、分析竞争对手的情况竞争者分析框架判定竞争者的目标单一目标：利润最大化综合目标：盈利水平、市场份额、现金流量、技术服务先进性等判定竞争者的战略区分战略群体有助于回答以下三个问题：不同战略群体的进入与流动障碍不同、同一战略群体内的竞争最为激烈、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争竞争对手分析产品产品系列；产品线的宽度和深度等；产品在用户心中的地位代理商或分销渠道渠道覆盖面及质量;渠道关系网的实力;为销售渠道服务的能力营销与销售营销组合各方面要素的水平;市场调查与新产品开发的能力;销售队伍的培训及其技能生产运作生产的成本;设施与设备的先进性;专有技术和专利的优势;生产能力的扩张、质量控制、设备安装等方面的技能;劳动力与运输的成本状况;原材料的来源和成本等研究与工程能力专利与版权情况;企业内部的研究与开发能力;研究与开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性方面的能力等财务能力现金流量;短期和长期的贷款能力;获取新增权益的资本的能力;财务的管理能力等综合管理能力企业领导的素质与激励能力;协调具体问题的能力等。评估竞争者的反应模式迟钝型、选择型、强烈型、随机型二、企业竞争战略策划竞争市场细分市场领先者市场挑战者市场追随者市场不缺者市场份额40%以上40%-20%20%-10%10%以下（一）市场领导者的竞争战略1、市场领导者特征目标战略能力反映模式竞争对手分析1）在相关市场产品中占有最大的市场份额2）在价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面处于领导地位。如信息行业的IBM公司、汽车行业的通用汽车公司、摄影行业的柯达公司、软饮料行业的可口可乐公司、快餐行业的麦当劳公司等2、营销策略营销策略一：扩大市场规模途径：开拓新顾客：一个制造商可从三个方面找到新的用户。市场渗透战略；市场开发战略；地理扩展战略如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。开辟新用途许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发胶等。你发现了身边东西的什么新用途？扩大使用量如法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，增加了轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。营销策略2：提高市场份额美国的一项称为“企业经营战略对利润的影响”(PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于40%的企业其平均投资收益率相当于市场占有率低于10%者的3倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标。例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。如咖啡市场份额的一个百分点就值4800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是12亿美元。注意：有效经济成本、垄断风险、营销组合合理性营销策略3：保有市场份额防御策略：阵地防御、侧翼防御、先发制人、反击防御、运动防御、收缩防御阵地防御：指在现有阵地周围建立防线，这是一种静态的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对比：亨利·福特对他的T型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。侧翼防御：指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。先发制人：具体做法：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。反击防御：领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一----明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。运动防御：要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。①市场扩大化:企业将其注意力从目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。如，把“石油”公司转变为“能源”公司意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和化学等工业。②市场多角化:向彼此不相关连的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利浦·摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角化经营。收缩防御：即放弃某些薄弱的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。（二）市场挑战者的竞争战略1、选择挑战对象：市场领导者；规模相同、经营不善者；规模较小、经验不善者2、自身条件：拥有持久竞争优势；其他方面程度接近；具备某些阻挡领先者报复的方法3、选择竞争战略：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻正面进攻：应该是集中全力向对手的主要阵地发起进攻，而不是攻击其弱点。其成败取决于双方力量的对比。使用这种战略时，挑战者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手，才有取得成功的可能性。如作为我国微波炉行业后起之秀的“格兰仕”打败先行者“蚬华”，就是大幅降低自己的生产成本，然后在此基础上降价，使自己产品的市场份额迅速扩大到40%以上。侧翼进攻地理性即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻；细分性即寻找主导企业，尚未占领的细分市场，在这些小市场上迅速填补空缺。“七喜”汽水迎战“可口可乐”时，采用的是一种排他性侧面进攻，它将自己定位在非可乐的位置，从而避免了与“可口可乐”打正面战。包围进攻：当进攻者对于对手而言具有资源优势，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可以采用这种战略。策略：提供比竞争对手多的产品。如：美国埃克森公司企图用10年时间，采取包围战术，垄断办公室自动化业务，同时击败IBM公司，因此他们购买了大量的公司，生产各种产品。由于公司庞杂，产品创意不足，加之高级主管频繁更换，使得该公司遭受对手反击，因此失去了31.5亿美元的销售额。迂回进攻成就安排多角化、市场多角化、新产品与新技术游击进攻：指对不同的领域或竞争对手进行间歇性的小型打击，其目的在于瓦解竞争对手的士气，逐步提高自己的市场地位。游击进攻的特点是灵活机动，突然性强，因此对手很难进行防范。游击进攻特别适用于那些规模小或资本不大的挑战者。挑战者发动小型而间歇性的攻击去骚扰竞争者，并希望建立永久的据点，游击进攻战选择如削价、“抢走”对方的主管、密集的促销活动以及“打不赢就走’的策略。（三）市场追随者的竞争战略总战略指导思想：追随市场领导者的经营行为，提供类似的产品或服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客。并努力争取新的消费者或用户；必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益；还必须尽力降低成本并提供较高质量的产品和保证较高的服务质量，提防挑战者的攻击。关键：如何找到一条不致引起竞争性报复的发展之路？在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是：（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；（2）服务质量和服务标准的趋同；（3）消费者对价格的敏感程度高；（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。方太董事长茅理翔说：“我们要老老实实甘当老二，能长久当老二，就是一个成功者、胜利者。”正是这样理性和稳健的选择，使得方太厨具抵挡住了降价竞争、多元化发展、和争夺行业老大的诱惑，坚守企业的战略定位和行业定位，可谓是一个理性经营和志在千里的成功典范。战略选择：紧密跟随、距离跟随、选择跟随在跟随中需要保持和逐步提高竞争力紧密跟随：即在各个细分市场和营销组合方面尽可能仿效主导领先者。这跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突。例如：“华尔街日报”是美国发行量与广告量最大的商业报纸，每天发行量超过200万分，它拥有最好的作者与编者，而且集工商报道和财经消息两种新闻媒体于一身。但由于其名称太偏重于财经味道，因此“商业时报”{Busincss~Times)即以工商业专业报纸身份出现攻击华尔日报，从而获得发展。距离跟随：采取选择跟随时必须集中精力去开拓适合本企业的那些市场，这样才可赢得丰厚利润，甚至超过市场主宰者。例如：美国霍恩实业公司在以斯蒂尔凯斯公司为首的美国办公家具市场只排第四位，但它在中档办公家具市场的年赢利高居榜首．达40亿美元，所占市场份额超过20％。虽然斯蒂尔凯斯公司的经营规模是霍恩实业公司的3倍，但后者的市场回报率却是前者的两倍左右。选择跟随：即在主力方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。这样领先者并不注意到模仿者，模仿者也不进攻主导者。某些追随者如坎普公司(造纸)、宝来电脑公司等，能主动分析和集中市场，有效地研究和开发，着重赢利而不注重市场份额，并有较好的管理。尽管他们的市场份额不到领先者的二分之一，但其资本净值报酬却超过了本行业的平均水平，甚至超过领先者.注意：1、跟随不是跟风2、跟随不是全盘照搬和模仿3、跟随市场而不是跟随产品4、跟随不能忽视创新5、跟随既是科学也是艺术如何看待模仿？新产品市场战略的一个选择——做一个快速跟随者优点：降低财务风险、借鉴市场先入者的经验和教训、无偿享用顾客教育等利益、使产品更符合顾客需求缺点：丧失市场号召力、受制于“游戏规则”、错误估计产品和市场（四）市场利基者的竞争战略市场利基者：专门为为规模较小的或大公司不