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一年半前，杨波，拥有美国著名大学硕士学位、多年海外管理工作经验，为了自己的创业梦想和好友的重托，毅然回国，在投资公司的扶持下，与四位志同道合之士一同创业了嘉农公司——以商品批发与配送为主业的网络超市。他们雄心勃勃，力图以一流的水平为今后中国的网络物流打造一面大旗，成为中国的Amazon.com，谱写一个中国式的业界传奇。然而骤然刮起的经济流使投资商们纷纷修改了他们的预算，董事会不仅取消了原定的追加投资，甚至给嘉农下达最后通碟：如果不能在三个月内扭亏为盈的话，就把嘉农出售变现。为了不让自己所有的努力与创业理想都化为乌有，他们把扭亏为盈的宝押在了改造供应链这一公司业务的核心纽带上。于是，一场改造物流与供应链各个环节的背水一战打响了……故事主要人物维同公司林记果行大华味精厂……嘉农（网络超市）餐厅小超市部分家庭客户最终消费者……危机初现客户投诉嘉农经常不能按时按量将货物送达，于是董事长和总经理到仓库视察，发现仓库有些货物短缺的时候，有些货物却剩余很多，有些食品甚至已过期，造成很大的浪费。----库存是罪魁祸首订货问题Logo到底该如何解决呢？此时扬波却无意中发现了水龙头定律少批量多批次造成订货成本高，作业量大多批量少批次造成库存管理费用高，货物积压过期，有些却缺货结论增加或减少库存都无法降低成本水龙头定律在存货系统里，采用高低水位法，或者连续观察法，将存货量控制在一个合理的范围内水龙头定律每隔十秒注一次水，出水速度稳定，类似于销售量稳定。水龙头定律出水速度不稳定，类似于销售量不稳定水龙头定律水龙头定律采用连续订货法，需要进行实时监控。在减少缺货赔偿和过期货物处理成本上取得很大的进步，说明对周转快需求量大并且容易过期的产品很有效。但对那些库存量不多且出货周期长但种类却不小的产品，照新方法订货成本会上升。ABC分类法ABC分类法ABC分类法以货物的重要程度和比例为依据，将货物划等级分为A、B、C三个ABC分类法：顾名思义就是把货物分成ABC三类。A类得货物大约占货物种类的5%，C类货物则占大约80%，剩下的15%则属于B类，对于这三类可分别采用不同的存货控制法。A类和货物虽然占的比例不大，却往往最重要，需要特别的照顾。B类和C类占的比例虽然大，但重要性则相对较低，可以运用比较简单省力的存货控制法。对A类采取连续性存货控制法，C类采取原来的固定间隔期订货法，B类视具体情况而定。嘉农采用的重要标准是每月的平均销售额，总成本下降了30%。4仓储问题Logo促销战役缺货仓库不能按时按量送货由于各订单分区的需要量不同，造成人员分配不均衡拣货效率底如何进行改进方案１单人拣货法单人拣货法：就是一张订单上所有商品的分拣都由一名拣货员完成，不管商品的种类数量多少，这个拣货员要依次经过整个拣货区进行拣货，即单人拣货法要求单个拣货员完成一张订单所有商品的分拣工作。由于所负责的范围很大，拣货员很难掌握全部商品的分布，因而分区拣货法的效率很低。方案１单人拣货法图解方案２分区拣货法每张订单都从食品区开始，而食品区的拣货员只负责分拣订单上所有的食品项目。当他完成所有食品的分拣后，就把订单交到食品区和饮料区之间的交接点，而饮料区的拣货员则会从交接点这里取得订单，继续进行订单上饮料的拣货。以此类推，订单依次经过日用品区、电器区和礼品区，最后到达装货区的时候，所有的商品的分拣也就完成了。但是这种拣货的方法在公司业务大量增加时根本无法适应。方案２分区拣货法图解拣货员被固定在一个区域（分区）内，各个分区的拣货员的拣货速度不一样，再加上每张订单上的货品需求在各个分区的分布又不尽相同，这样就导致了产能不平衡的问题，使得经常出现“有的时候够，有的时候又不够；有些地方够，有些地方不够”的状况，造成了资源的浪费和效率的低下。方案３蚂蚁系统面对“拣货问题”扬波通过蚂蚁搬面包屑的事情得到启发想出了“蚂蚁系统”的雏形方案，后“蚂蚁系统”在杨波等人组织的拣货比赛中得到优化和完善，形成了适合嘉农现状的分拣方案“蚂蚁系统”。所谓的蚂蚁系统，就是不固定工作区域，按照分区拣货法的路线进行拣货。当一个拣货员从上游（靠近办公室的区域）另一拣货员手里接过订单和拣货车时，就沿着拣货路线进行拣货，直到遇到回来拿订单的下游（靠近装货车的区域）拣货员，便把订单和拣货车移交给他（她），这个拣货员则往回走，直到遇到上游拣货员，接过下一张订单，再开始一个新的循环。另外，按拣货员的拣货速度把速度慢的拣货员安排在前面办公室（上游）拣货，速度快的则安排靠后装货区（下游）新的“蚂蚁系统”流动拣货方法克服了因人为的人员划分反而使整个系统失去了灵活性的问题，克服产能不平衡的问题，将自动平衡整条操作流水线的工作量，使得拣货员最大限度地发挥他们的效率。而且每个拣货员在是在一定的区域内来回走动拣货，这样拣货的熟练程度还将得到提高。方案３蚂蚁系统图解•蚂蚁系统提高了30%的拣货速率，但嘉农又面临了新问题……促销活动引发运力不足运输优化运输部：要求购买或租赁货车，增加运力财务部：反对，要减少开支，运输部没充分利用运力总经理亲自送货运输路线出问题解决方案优化路径希尔平斯基曲线---确定送货路线希尔平斯基曲线只有一条路线多辆车，分配任务供应商供应商供应商嘉农库存系统仓储系统配送系统水龙头理论蚂蚁系统西尔平斯基曲线客户客户客户实物流信息流历经三个月后，嘉农最终扭亏为盈，取得了2%的投资回报率。但，又一个噩耗来临，董事会主席换届，有人提议出售嘉农。杨波等人准备背水一战，承诺在三个月内要让嘉农取得15%的投资回报率。杨波回公司开了紧急会议，各管理层纷纷献策，终于找到了一根救命稻草————新明餐饮集团。新明公司在上海有16家分店，每天的营业额过百万，要求嘉农在接到订单后2个小时内把货品送到各个相应的分店。这时，杨波又想到了导师唐纳森，于是和财务总监沈亦云开始了日本之旅。日本取经在日本，虽然唐纳森没时间理会他们，但是杨波凭借自己的智慧，也在日本取得了真经。丰田---JIT系统，根据客户需求生产，局限是适合需求较稳定的系统。7-Eleven便利店---企业之间信息共享的重要、单个需求波动大，总的需求波动小。可乐游戏，反应时间（生产提前期）2天让团队了解到信息共享、企业之间合作的重要性还不够，于是嘉农邀请各个供应商参加了“武林大会”，同样的通过可乐游戏，让供应商们理解并支持快速供货系统实际需求信息共享中心（数据库）维同等公司嘉农新明餐厅消费者物流信息流订单订单快速供货系统消费货物货物维同公司林记果行大华味精厂……嘉农（网络超市）餐厅小超市家庭客户最终消费者……O(∩_∩)O谢谢观赏~~