第六章组织结构设计

第六章组织结构设计第一节组织职能的基础知识一、组织职能的含义（一）作为名词的“组织”的概念作为名词的组织，是指作为实体本身的组织，泛指各种各样的社会组织。在正式组织里面，还会有一种非正式组织的存在。非正式组织指的是人们在共同的工作或活动过程中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益需要为基础而自发形成的团体。典型的非正式组织，如单位内的同乡、同学，棋友、牌友、球友等形成的小圈子。那么，为什么会有非正式组织的存在呢？许多学者认为非正式组织是出于人们为了满足正式群体之外的某种心理需要而产生的。由于正式组织是以生产、工作和学习为主要目的，多数情况下只能满足人的经济需要，而对人的其他需要则关注很少，如交往的需要，感情交流的需要，寻友结伴的需要，各种爱好兴趣的需要等等。为此，除了正式组织以外，还要通过形成非正式组织的途径来满足这些需要，于是各种各样的公开的不公开的结伴现象就产生了。因此，可以说非正式组织是正式组织的一个补充。（二）作为动词的“组织”的概念那么，作为动词的“组织”，指的就是我们要讲的管理的组织职能。它是指在特定的环境中为了实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。二、组织职能的工作过程三、组织职能的内容根据组织职能的工作过程，我们可以知道，组织管理包括以下几个方面的内容：1.组织结构设计（组织工作中最为基础的部分）2.职权的配置3.组织的运作与协调4.人员配备5.组织的变革与发展。四、组织职能的特点1.组织工作是一个过程。2.组织工作是动态的。3.组织工作应重视非正式组织。第二节组织结构设计一、组织结构的含义二、组织结构设计（一）组织结构设计的定义组织结构设计就是指将组织的目标或任务分解成为组织内部各个分支机构或部门的工作，并将这些分工关联起来形成有效的工作。组织结构设计的目的就是协调组织中人与事、人与人之间的关系，最大限度地发挥人的积极性，提高工作绩效，更好地实现组织目标。组织结构图就是组织结构设计的结果，它描述了组织内部的部门设置和层次情况，明确了组织内部的分工和部门之间的关系。但在现实情况下，可能有三种情况需要进行组织设计：（1）新设立的企业；（2）原有组织出现较大的问题或企业的目标发生变化，例如当环境发生重大变化后，对原有企业组织需重新设计；（3）组织需进行局部的调整和完善，例如人员的变化或局部目标的变化需要对组织结构进行局部的调整。（二）组织结构设计的原则（重点）（三）两种最一般的组织设计模式（补充了解材料）1.机械式组织:由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理幅度（并随着组织层次的提高而缩小管理幅度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机器。2.有机式组织:松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。机械式组织与有机式组织的区别机械组织有机组织--严格的层级关系--合作关系（纵向与横向）--固定的职责--不断调整的职责--高度正规化--低正规化--正式的沟通渠道--非正式的沟通渠道--集权决策--分权决策（四）影响组织结构设计的因素（补充了解材料）我们前面介绍了，现代的组织是一个与外部环境有着密切联系的开放式组织系统。因此，组织结构设计不是一成不变的，要针对不同的情况，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。影响组织结构设计的因素通常有组织所处的环境、组织战略、技术以及组织规模的发展变化。1.环境因素环境是指那些存在于组织外部的影响组织绩效和行为的因素或力量，如市场结构、政治条件、经济环境及社会文化环境等。环境对组织的影响是全面而深刻的。一个组织的结构必须与它所处的环境相适应。当一个组织处在相对稳定的环境中经营，需要机械式结构与之相适应，也就是要有严格的正规划化的制度和层级关系，有固定的职责，集权决策等等；而当一个组织处在动荡的环境中经营，需要有机式的结构与它适应，也就是是要有比较扁平化的结构来应付快速变化的环境。2.战略因素一个组织的结构还必须符合组织的发展战略。随着组织规模的变化、环境的变化，经营重心的转移，组织的战略与不断发生变化，战略的变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整各职能部门的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法等，因此组织结构也要做出相应的调整。下面这张表（表6-1）是美国管理学家雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺两位学者对组织战略与组织结构的关系的研究，得出的对两者关系特点的总结。表6-1战略影响组织结构的特点战略目标环境组织结构特征防御战略追求稳定和效益相对稳定的环境严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高探索者战略追求快速，灵活反应动荡而复杂的环境松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化分析者战略追求稳定效益和灵活相结合变化的环境适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分析或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式雷蒙德·迈尔斯，查尔斯·斯诺，《组织战略、结构和程序》3.技术因素技术是指为将组织的投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和活动。考察技术因素对组织结构的影响，需要对技术进行分类。在这方面做出开创性研究的是英国管理学家琼·伍德沃德，她按照企业所采用的生产技术的差异进行分类，结果发现了技术对企业组织结构的影响。她将生产技术的差异分为单件生产或小批量生产、大量生产和连续生产，由此得出了这样一个生产技术对组织结构的影响关系：表6-2技术、结构与组织绩效关系琼·伍德沃德（JoanWoodward）伍德沃德当时所研究的技术是制造企业的生产技术，但是很显然，现代技术的分类不能仅局限于生产过程的技术。于是，一个叫做查尔斯·偑罗(CharlesPerrow)的学者,他将注意力放在了知识技术上，提出了新的分类标准。这个标准有两个：一是任务的可变性程度（TaskVariability），二是问题的可分析性（ProblemAnalyzability）。任务的可变性主要考察例外情况的多少，例外情况较少，技术就属于常规性，例外情况较多时，往往技术是非常规性。问题的可分析性对探索过程的一种评估，可分析的情况较少，问题就非常确定，可分析的情况越多，问题就很不确定。那么根据这两种因素，可以把技术分为四种：常规技术（RoutineTechnology）、工程技术(EngineeringTechnology)、手工技术(CraftTechnology)和非常规技术（NonroutineTechnology）。如图6-1图6-1技术类别矩阵在常规技术下，组织结构可以具有高度的规范化，如生产钢铁和汽车的企业，还包括石油生产企业等大多建立这样的组织结构；在工程技术下，一般要用理性、系统的知识来处理大量例外的事务，所以建立的组织结构有一定的灵活性，如建筑公司大多属于这一类；在手工技术下，问题有较大的不确定性，但是例外的问题也比较少，组织应当有恰当的分权，保持较高的灵活性；在采用非常规技术下，由于问题具有较大的不确定性，而且处理的例外问题多，对组织的灵活性要求很高，组织应当是高度的分权化的，并要保持较低程度的正规化。偑罗认为，组织的协调和控制方法应该视组织的部门技术不同而有所差异。组织部门的技术越是常规化，组织规划化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用柔性的有机式组织结构的效率也就越高。今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。另外，企业内部信息网络化将促进内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。信息技术的发展将使企业组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。4.规模因素组织规模指的是组织员工人数。组织规模越大，组织结构就会趋于复杂和规范化。这主要表现在：组织规模越大，在管理者幅度约束的情况下就不可避免地需要分层，形成多层次的组织结构；组织规模越大，组织的关系就越复杂，协作也越困难，因此需要对员工进行部门划分，形成多部门结构；另外，随着组织年龄的增长和组织规模扩大，组织越倾向于重复以前的行为，这就使得该组织的行为变得越来越规范化，越来越可预测。5.部门依赖性部门依赖性是指部门在获得资源或材料已完成任务方面存在的相互依赖程度。影响组织结构的主要有三类依赖性：（1）共享依赖，即每个部门都是组织的一部分，为共同利益做贡献，但每个部门也相互独立，因为工作并不在部门之间流动。(2)有序依赖:即某个部门的工作的一部分或者其产出是另一个部门的投入,为保证后一个部门的工作，前一个部门必须正确完成任务。汽车工业的流水线就是一个例子。（3）互动依赖：这是最高级别的依赖，这意味着操作A的产出是操作B的投入，操作B的产出又重新投入到操作A，部门产出对其他部门的影响是交互的。当部门间是共享依赖时，协调是相对容易的，经理可以制定标准程序和规则来保证所有部门有类似的业绩。当部门间是有序依赖时，协调就比较困难，需要对未来制定计划和进度表，以保证资源和产出与所有部门的利益相互一致，企业还需要利用周密的会议和面对面的讨论来协调部门间的日常工作。互动依赖的管理是最为困难，组织中各个部门必须在地理上彼此接近以便于交流，为此相对应的组织结构包括团队、任务组等，也许还需要有项目经理以保证能解决日常工作的协调问题。第三节组织结构的纵向设计与横向设计一、管理幅度与管理层次（组织结构的纵向设计）（一）管理幅度1.管理幅度的概念2.影响管理幅度的因素（1）工作能力（2）工作内容和性质（3）工作条件（4）工作环境（二）管理层次管理层次是指管理系统划分的等级数。当一个组织的最高管理者直接管理人员数量超过了管理幅度，就必须增加一个管理层次，这样就可以通过委派工作给下一级管理者而减轻上层管理者的负担，如此下去，就形成了组织的层次结构。但上级管理者在减少部分管理下属的时间的同时，也需要增加对下一层次管理者进行监督和协调的时间。因此，增加管理层所节约的时间，一定要大于监督和协调的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。管理层次与管理幅度成反比关系。在一定条件下，管理幅度愈宽，管理层次就愈少，组织的管理效率就愈高。图6-2就是控制幅度为4和控制幅度为8的两个组织在管理层次数目和管理者数量上的比较。4166425610244096118645124096图6-2管理层次数与管理者数量比较控制幅度=4控制幅度=8组织层次=7组织层次=5作业人员=4096作业人员=4096管理者（管理层1~6）=1365管理者（管理层1~4）=585从图中，我们可以看出两者管理的作业人员一样多，控制幅度为8的用了四个管理层次，而控制幅度为4的则用了六个管理层次。说明前者的管理效率高于后者。但管理幅度不能无限地大，我们前面在讲管理幅度时，也提到了法国的管理学者格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）的研究，他的研究就提出当管理幅度超过6~7人时，其和下属之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。那么，按照组织层次与管理幅度的反比关系就形成了两种结构：扁平式组织结构和锥型式组织结构。（1）扁平化组织结构的优点是：管理层级少，信息沟通和传递速度快，信息失真度低，更加强调下属之间的横向协调，而不是垂直领导。其缺点是：过大的控制幅度增加了管理者对下属的监督和协调控制难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。（2）锥型化组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，控制幅度比较小，每一管理层级上的管理者都能对下属进行及时的指导和控制，另外，层级之间的关系也比较紧密