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海尔集团的供应链管理作者：叶旺盛徐登高王畅薛志雄冯奕皓徐柯孙佳佳一、企业背景介绍二、海尔运用供应链的手段与方法三、海尔的“一流三网”四、存在的缺点与不足一、企业背景介绍海尔集团创立于1984年，4年来持续稳定发展已成为在海外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人已发展成为大规模的跨国企业集团。2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。二、海尔运用供应链的手段和方法（一）从供应链的最前端开始：作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识到供应链竞争的重要性。1998年9月，海尔开始在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后海尔梳理出几大主要流程：包括商流、物流和资金流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全球供应链的响应速度。海尔流程整合完成后，物流推进本部前进的第一项工作是统一采购，在此之前，海尔各产品线一直是分散采购，整个采购网络相对薄弱，供应商大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争力较弱的供应商80%以上遭到淘汰。供应商的质量也得到了质的改变。现在，国际化供应商，海尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义为国际化供应商，占到海尔供应商总数的70%左右，这其中包括85家世界500强的供应商。海尔认为，供应链上所有企业都必须明白的道理是：对消费终端需求的有效了解与及时反应并不是海尔这样的终端产品生产企业的“专利”，事实上，整个供应链都应该对消费需求做出共同反应。不断降低成本、提高响应速度的压力需要供应链上所有环节共同承担。海尔加快供应链响应速度的另一大策略是实现产业集群。目前海尔在全国有10个工业园，这些工业园的周围又聚集着大量供应商自己的工业园区，而供应商之所以踊跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制造规模很大，整机产量基本都在千万级以上，大规模稳定的定单来源足以对供应商构成足够的吸引力。而大型供应商又会引来供应商的供应商。与供应商“近距离接触”的一个最大好处是，由于距离缩短，供应商可以按定单、根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直接配送到海尔生产线，实现线到线供货。在这种供应链方式下，物料可以经由工装车从供应商的工位直接运送到海尔的工位，既大大加快了响应速度，又大量节省了包装和运输费用，同时也减少了装卸、运输过程中可能造成的零部件损坏。当然，海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在海尔，专门为供应商建立了海尔网站，通过该网站，供应商可以实时查询采购订单、交货时间、海尔对后三个月生产的预期，以及库存和应付账款等信息。对于供应商，海尔还定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过海尔网站，供应商可是动态地了解自己的配额变化情况，并与其他供应商展开网上竞价。由于所有这些过程全部都是公开、透明的，因此最大限度地防止了人为因素对供应链公平性的非正常干预。在外向物流方面，海尔制造基地周边并没有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。除了直发到客户，海尔还在全国设立了42个配送中心进行直发中转。通过尽量减少任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔的供应链速度获得了进一步的提升。海尔还对直发过程实行全过程条码扫描，成品下线后扫描一次，装车之前扫描一次，产品到达配送中心卸货时，再扫描一次，这样一方面可以判定整个运输过程是否处于受控范围之内，另一方面也可以实时掌握所有产品的库龄（每台产品在配送中心停留的时间），并对库龄过长的产品及时采取有效措施。海尔正在对供应链管理系统进行更加深入的优化，原来供应商能够了解“到天”的信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正力图通过看单管理，使供应商实时了解海尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应链响应速度提高“到分”、“到秒”，这一努力对海尔的IT系统提出了更高的要求。（二）整合供应链—实现零库存海尔以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流与资金流的运动。通过整合全球供应链资源，逐步向“零库存、零运营资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。1、CIMS+JIT海尔e制造即:计算机集成制造系统、无库存生产方式,海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。2、定单信息流驱动—同步并行工程海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动。所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。3、零距离、零库存—零运营资本海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。4、以市场链为纽带重构业务流程海尔以用户满意度的最大化和获取用户的忠诚度为目标，这要求企业更多的贴近市场和用户。市场链是把外部市场效益内部化。把员工相互间的同事和上下级的关系转变为市场关系，形成内部市场链机制。员工之间实施SST即索赔、索酬、跳闸。5、ERP+CRM：快速响应客户需求在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应CallCenter系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。三、“一流三网”实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征：“一流”是指以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕定单信息流这一中心，海尔将遍布全球的分支机构整合之后的物流平台使得供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运输，为定单信息流的增值提供支持。海尔供应链物流的“一流三网”的同步模式实现了以下的目标：1、为定单而采购，消灭库存。这样使得采购成本大幅度降低，库存资金周转日期从30天降低到12天以下，呆滞物资降低了73.8%；仓库面积减少50%，降低库存资金约7亿元，比以前减少了67%。2、建立全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源，使原来的2336家供应商优化到840家，而由国际化的大集团组成的供应链上升，建立更加强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。3、实现三个JIT。即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流的同步流程。4、计算机网络连接新经济速度。在企业外部海尔CRM和BBP电子商务平台的应用起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。四、存在的缺点与不足1、水平冲突：是渠道内或渠道间同一层次成员之间的冲突，如同一级别供应商之间的冲突，表现形式为跨区域销售，压价销售，不按规定提供服务等。2、垂直冲突：是指同意渠道或者不同渠道中不同层次之间的冲突，如供应商和经销商，供应商与零售商之间的冲突等。