第六讲矩阵式结构与事业部式结构

第六讲矩阵式结构与事业部式结构矩阵式结构的特点矩阵式结构有若干个经理部或项目部，项目A、项目B、项目C、项目D，然后有若干个职能部门，策划部、工程部、技术部、人力资源部、财务部，形成了一个矩阵式结构。优点矩阵式结构适合于多个项目并存。1.同时应付多个项目既然有项目A、项目B、项目C、项目D，也可以有项目E、项目F、项目G。项目少的时候可以只有一个项目，甚至没有项目，多的时候可以应付多个。2.利于创意任何一个项目部里，都有各种各样的人才，搞技术的、搞采购的、搞销售的、搞财务的，每个人的思路不一样，知识不一样，获得的信息就不一样。学到的东西就会增多，这就有利于提出更多的主意，更多的创意，更多的方案。3.创造更多成长机会这种组织结构给每一个人提供了更多个人能力提升的机会，也同时提供了发现人才的机会，有利于人的成长，如果没有这个机会，就可能发现不了人的一些长项。4.组织相对比较灵活矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也是可多可少，可以比较灵活地应付各种各样的情况。例如，它适合于房地产公司，适合装修工程，适合大型软件工程，适合管理顾问公司。适合各种各样的非标准的项目和不稳定的业务，包括一些演艺公司。实际上这样一类非标准的、项目类的、不稳定的组织的各个业务之间大小、周期长短和需要的人员也不一样。这样的业务都适合于矩阵式结构。缺点矩阵式结构的人常处于这种状态，今天跟这个项目经理干，明天跟那个项目经理干，同一个部门里，这个人既要受到直接的职能经理的领导，又要受项目经理的领导。1.容易引起混乱如果项目经理部和职能部职责重叠，划分不清，会导致一些直接冲突，有些事情没人去做，可能是重叠，也可能是空缺，都容易带来一些混乱，让下面人员觉得无所适从。2.项目少时人员闲置矩阵式结构可以同时应付10个项目，如果项目变少时，例如由10个变成只3个项目时，人员会闲置。可以建立一个人才库，或者资源池，把所谓多余的人才放到里面培训，提升，准备下一个项目的工作。表3-2矩阵式组织结构特征适用条件环境规模战略目标高度不确定性中等、几条产品线二元化—产品创新与积累技术专长组织特征经营目标计划和预算正式权力产品与职能目标同等重要二元体系—基于职能或产品线职能经理与产品经理的合作优点缺点1.通过满足环境的二元需要实现协调2.跨产品人力资源灵活共享3.适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化4.提供职能和产品技术发展的机会5.在拥有多重产品的中等组织中最佳1.接受双重主管的员工感到迷惑2.意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训3.时间消耗多、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会4.需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力事业部制的特点事业部制是公司多元化扩张的优选结构，因为不同的业务不可能混在一块，必须要分开，这样才能够有高效率。另外，目标不一样，公司的要求不一样，考核的标准不一样，资源也不同。从其自身来看，事业部制有以下几大特征：◆独立核算，这是一个必要条件；◆自负盈亏，既自负“盈”又自负“亏”；◆自主经营，自己内部来决定怎么运营；◆各个事业部之间可以有巨大差异，业务之间不要交叉。有时尽管是类似业务，但是规模发展到很大时，也可以考虑用事业部制，因为内部还有细微差别。【案例】联想早期的时候，叫大船结构，后来改成舰队结构。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，这个旗舰负责指挥所有的舰，舰队结构就是各个舰自己运作，但是有一个统一的系统。优点每一个事业部都是一个独立的业务部门，独立的SBU（战略事业单位），它不是职能部门，要直接为公司创造利润，而是业务中心、运营中心、利润中心三大中心的结合，但不是管理中心。它既有独立的东西，又跟总部和集团有着密切的联系。总的来说，事业部制结构的优点如下：◆独立核算的特征，使管理人员关注业绩和成果；◆自负盈亏，充分调动大家的积极性；◆自主经营，有利于考察和培养全面的人才；◆事业部之间有巨大的差异，有利于多元化。那么，什么情况下使用事业部制结构？出现以下情形时，可以考虑使用事业部制结构：◆当企业规模比较大的时候；◆当企业需要多元化扩张的时候；◆当企业有很多个不同区域的时候；◆或者当企业面临着不同客户的时候。缺点1.关系处理不好会引发集体跳槽因为事业部制必须是独立的向公司贡献利润，它有独立的业务，有自己的团队，独立运营，自主经营，自负盈亏。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽的情况。2.信息不对称事业部和集团总部掌握的信息不一样，事业部的信息更充分，可能会摆脱公司的控制。使用事业部制的五大原则事业部就是在公司所提供的统一平台上，在统一的控制和管理下，实施有效的运营，给公司创造利润。使用事业部制的五大原则如下：◆统一管理原则，统一财务，统一管理；◆要分散经营；◆事业部要有比较大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业；◆业务经营上，给予充分的自主权；◆各个事业部之间应该是平等的面对市场，不是依存关系。【自检3—1】简述矩阵式结构的优缺点。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－1【自检3—2】建立事业部制的五大原则是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3－2第一讲组织结构的重要性人力资源管理是一门非常核心的管理课程，也是一个知识体系。在整个人力资源管理体系里存在误区，例如，认为人力资源管理只是人力资源部的事。人力资源管理的第一主管首先应该是老总，主角是公司所有的干部，人力资源部所起的作用是导演加跑龙套的作用。◆导演的作用安排整个公司人力资源管理的戏怎么唱，即人力资源部安排老总做什么，各个部门做什么，员工做什么，什么时候做岗位分析，什么时候做绩效考核，怎样定绩效指标，选用什么样的模板，什么样的方法，怎样改进，怎样推进……◆跑龙套的作用收集汇总各种信息，提供服务，提供辅导……岗位分析组织结构优化的作用岗位分析组织结构优化是其他管理的基础。德鲁克说：无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用。这句话的背后含义是管理在某种意义上等于人力资源管理，这与人们的实际体会是一致的，经常让人觉得烦恼的就是对人的管理。在整个人力资源管理体系中，岗位分析组织优化、组织结构的设定以及岗位说明书是核心，其他都是围绕着此来做的，例如，招聘、培训体系、绩效考核、薪酬等。如果没有这个基础，职责就不确定，就没人标准进行考核了。【案例】组织架构好比自然界的金刚石和石墨，金刚石非常结实，因为它的内部结构是相互藕合，相互支持，共为一体的，而其构成元素是非常廉价的碳，之所以能够变得强有力，是因为元素之间的相互作用。同样是碳分子，石墨就完全不一样，非常软，这也是组成结构所致。怎样做组织结构优化如果工作职责不清，只是给一个大框框，没有具体细化成切实可操作的内容，那么可能有重叠的部分，也可能原本就不是一个可执行的、强有力的流程。而没有流程的驱动，事情做起来比较难。【案例】可视宝电子有限公司是一家行业领先企业，公司成立10年了，在公司迅速发展的同时，管理瓶颈问题也越来越突出。特别是最近发生的一些事情，让李总感到如果不花大力气从根本上解决，可能会发生更大问题，带来更多损失。例如，一位重要客户的订单无法按时交货，导致经销商索赔。销售部门认为是生产部的责任，是他们的生产计划性不强，生产安排不当，生产效率低下造成的；生产部认为主要是采购部门的责任，因为交不了货的直接原因是备料不齐，导致无法生产；采购部则抱怨销售部门，说他们订单太急，元器件供应商根本没有办法供货，并且销售部门经常修改订单，打乱了他们的采购计划，造成退货，甚至死货，导致生产部门工作不便。问您认为可视宝公司有什么问题？部门之间相互抱怨说明了什么？点评：导致可视宝公司发生问题的原因是：一方面是风气不好，推卸责任，另一方面是各部门的职责界划分限不清，责任不明。这样的问题似曾相识，很多企业都有，但表现形式不太一样，这就是低效率。销售部是管销售的，研发部是管研发的，生产部是管生产的，设计部是管设计的，财务部是管财务的，可是具体的职责，不同的公司是不一样的，同一个公司不同时期也是不一样的，要清晰地划定各个岗位各个部门的责任。上述案例中是组织结构中内部协调出了问题，还包括整个组织架构的设计以及岗位的职责问题，以及流程问题。【案例】客户打过来一个询价电话，怎样来处理这个电话本身就有一个流程：如先给客户介绍情况，再询问客户的情况，然后把公司的情况、产品的情况介绍一下，接着把这些内容汇成一个单，传给下一个部门……这就是流程。流程是把每一个岗位的职责串起来的一条线。没有流程，流程不畅或混乱等问题都是企业应该解决的基础性工作。不愿意深入去做，找窍门、寻绝招、照抄知名企业，如果是这种浮躁的状态，永远都做不好管理。只有踏踏实实把基础的工作做好，组织架构优化好，流程造好，岗位职责明确好，人员的培训、筛选、淘汰、考核，才可以不断进步。作为上司，要把很多时间用在制定、优化流程和规范上，使其变得畅顺、有效。即不断地把意外事件变成常规事件，再变成流程。所以，流程是串起所有岗位和部门之间责任的一条线，没有这条线就没有管理。而制定、优化流程和规范上，需要做好以下工作：◆制度建设；◆团队建设；◆文化建设。第二讲透视组织结构（上）组织结构的定义对于同样的一群人，应用不同的管理方法、不同的架构、不同的关系、不同的指挥方式、不同的汇报链、不同的流程，结果是完全不一样的。这就是组织结构的力量。◆组织的力量是通过组织管理串起来的，通过组织架构、流程、责任串起来的。◆组织结构的本质是员工之间的关系、岗位之间的关系、组织结构中各构成要素间的关系。最常见的组织结构尽管有若干的部门与职能，但总体上可以归为典型的三类。直线职能结构图1-1直线职能结构图【图解】总经理下面有采购部、研发部、生产部、工程部、售后服务部、商务部、人力资源部、财务部，这是典型的直线职能结构。直线是指各部门的总监或者经理们直接向总经理报告工作。总经理直接领导采购经理、销售经理、研发经理，他们之间是一种直接的上下级管理关系。研发部门、销售部门、生产部门是职能部门。职能部门就是承担了一定职责的部门，该部门负责人就这部分职责向总经理汇报，为整个公司承担相关的职责。采用直线职能结构后，所有部门都是职能部门，被法人授予了相应的职能。在中国约有90％以上的企业采用这种结构。矩阵式结构图1-2矩阵式结构图示有些企业有工程一部、工程二部，楼盘一部、楼盘二部……同时也有销售部、市场部、采购部、工程部、设计部、规划部……，也就是说很多企业实际上采用了另外一种模式，就是所有的业务采用了若干个项目的形式，但是每一个项目的人员来自于各个职能部门。尽管比直线职能式结构用的频率和场合少了很多，矩阵式结构也是常见的结构之一。事业部结构图1-3事业部结构图例如，把公司分成武汉事业部、成都事业部、西安事业部、沈阳事业部、上海事业部、深圳事业部，但如果没有独立核算，就不叫事业部制。事业部结构有很多表现形式，比如电视机事业部、手机事业部、电脑事业部、白色家电事业部、软件事业部，还有其他事业部，这几种情况就是根据不同的业务组成一个个事业部。表1-1事业部式组织结构特征适用条件环境规模战略目标中度到高度的不确定性，不断变化大型外部有效性，适应环境、满足顾客组织特征经营目标计